Competencias esenciales (Hamel y Prahalad)

Hamel y Prahalad describen una competencia central como un conjunto integrado de habilidades y tecnologías. A diferencia de un solo producto o activo, se trata de un aprendizaje de la organización colectivo que se puede implementar en varias empresas y puede ayudar a la corporación a crear oportunidades futuras.

Cuándo usarlo

Úselo en la estrategia corporativa para determinar cómo el centro puede agregar valor mediante la creación, protección y transferencia de competencias importantes entre las unidades de negocios.

Orígenes

Después de que la curva de experiencia y la matriz de crecimiento-participación dieran forma a gran parte del trabajo estratégico en la década de 1970, y de que las cinco fuerzas de Porter pusieran el acento en la estructura del sector en la década de 1980, la escuela basada en los recursos adquirió especial influencia durante la década de 1990.

Gary Hamel y C.K. Prahalad avanzó esta perspectiva en su artículo de Harvard Business Review “La competencia central de la corporación” y su libro de 1994 Competiendo por el futuro. La publicación 1994 desarrolló el argumento para una amplia audiencia gerencial. La escuela más amplia incluye la matriz de recursos y capacidades de Grant; La síntesis de Barney en el modelo VRIN (Recursos estratégicamente distintivos (Barney)); El trabajo de Kay en Capacidades distintivas (Kay); Snow y Hrebiniak Competencias distintivas (Snow y Hrebiniak); y las Capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen) de Teece, Pisano y Shuen. El trabajo de Collis y Montgomery sobre Recursos estratégicamente valiosos (Collis y Montgomery) conecta el razonamiento basado en recursos con puntos de vista basados en el mercado como los de Porter y BCG. Las Capacidades distintivas (Kay) de Kay siguen siendo una comparación particularmente cercana.

La ambición central es alcanzar las oportunidades emergentes antes que sus rivales.

Qué es

El marco plantea dos preguntas vinculadas: ¿qué capacidades colectivas posee la empresa? ¿Importarán esas capacidades en los mercados del mañana?

Su perspectiva difiere de los modelos de cartera y de los análisis puramente industriales. La corporación se trata tanto como una cartera de competencias como una cartera de negocios.

Los modelos relacionados basados en recursos difieren en énfasis pero comparten una pregunta interna: ¿qué recursos, relaciones y habilidades coordinadas pueden crear valor que los competidores no pueden reproducir fácilmente? Hamel y Prahalad se centran especialmente en cómo el centro corporativo puede nutrir y redistribuir el aprendizaje colectivo a través de las fronteras de la organización.

Para Hamel y Prahalad, la estrategia corporativa va más allá de la asignación de capital entre unidades de negocio. La sede central puede desarrollar fortalezas en procesos operativos críticos (competencias básicas) y alinear la organización en torno a una dirección ambiciosa (intención estratégica).

Contrastaron esta agenda con el énfasis de la época en la reducción de personal y la reingeniería. El objetivo era regenerar la estrategia y remodelar las industrias, no simplemente mejorar la eficiencia de la cartera existente.

La tabla presenta seis de sus desafíos estratégicos 13. Cada uno replantea la planificación convencional en torno a oportunidades futuras, previsión, extensión, apalancamiento y creación de industria. La competencia por el liderazgo en competencias básicas ha demostrado ser la más influyente de estas ideas.

Competir por el futuro requiere un marco estratégico más amplio.

Las posibles competencias en servicios financieros incluyen gestión de relaciones, procesamiento de transacciones, gestión de riesgos, divisas, ingeniería financiera, comercio, gestión de inversiones, teleservicio y captura de información de clientes. Estas etiquetas sólo resultan útiles cuando describen una capacidad integrada, no una actividad departamental.