Competencias esenciales y enfoque basado en los recursos

La posición de la industria por sí sola no explica por qué una empresa supera a otra. Las ventajas también pueden surgir de recursos y capacidades que los competidores no pueden obtener, reproducir o reemplazar fácilmente. El análisis de competencias centrales y la visión basada en recursos ayudan a los gerentes a identificar esas fortalezas internas, conectarlas con el valor para el cliente y desarrollarlas deliberadamente.

Cuándo usarlo

• Utilice los modelos para explicar las diferencias de desempeño entre empresas que ocupan posiciones de mercado similares.
• Aplíquelos al decidir qué capacidades internas proteger, desarrollar o implementar para lograr crecimiento y rentabilidad.

Orígenes

El influyente trabajo de Michael Porter hizo que la estructura industrial y el posicionamiento competitivo fueran centrales para la estrategia en la década de 1980

• una perspectiva de afuera hacia adentro. Sin embargo, la ejecución y la diferenciación también dependen de los recursos de una empresa y de su capacidad para combinarlos.

La atención se centró en esta perspectiva interna en torno a 1990. C.K. El histórico artículo de Prahalad y Gary Hamel, “La competencia central de la corporación”, argumentó que el éxito duradero depende de las capacidades colectivas subyacentes a los productos individuales. El artículo posterior de Jay Barney sintetizó estudios anteriores basados en recursos al explicar cómo los recursos valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles pueden respaldar una ventaja sostenida. Estas contribuciones ayudaron a incorporar el pensamiento basado en competencias a la práctica de la gestión y la visión basada en recursos a la investigación estratégica convencional.

Qué es

Para Prahalad y Hamel, una competencia central es una combinación coordinada de tecnologías, conocimientos y habilidades que distingue a la organización. Debe pasar tres pruebas:

• abre un acceso potencial a varios mercados;
• contribuye materialmente al beneficio del producto final para el cliente; y
• A los competidores les resulta difícil imitar.

Prahalad y Hamel utilizaron como ejemplo la integración de Canon de mecánica de precisión, óptica fina y microelectrónica; La narrativa de Disney ofrece otra. Debido a que una competencia genuina cruza productos, puede respaldar la entrada a diferentes mercados. Amazon, por ejemplo, transformó la infraestructura desarrollada para sus operaciones minoristas en Amazon Web Services. Estas capacidades suelen acumularse mediante el aprendizaje repetido, lo que hace que sea difícil copiarlas.

La visión basada en recursos explica la ventaja a través de la forma en que una empresa posee y utiliza un conjunto de recursos tangibles e intangibles frente a las oportunidades del mercado. Un recurso es candidato a obtener una ventaja sostenida cuando:

• valioso;
• raros en lugar de fácilmente disponibles para todos los rivales;
• difícil o costoso de imitar; y
• no es fácilmente reemplazado por un sustituto equivalente.

La propiedad de una mina de diamantes ilustra un recurso físico escaso. Las relaciones acumuladas de McKinsey con clientes importantes ilustran un activo menos visible que los competidores no pueden simplemente comprar. Es útil distinguir los recursos, que son activos individuales que pueden negociarse, de las capacidades, que son formas repetibles de combinar recursos para lograr un resultado. El pensamiento de competencias centrales y la visión basada en recursos se superponen, pero no son idénticos: el lenguaje de competencias se usa ampliamente en el diagnóstico gerencial, mientras que la visión basada en recursos proporciona una teoría académica más amplia sobre la ventaja a nivel de empresa.