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Mentalidad de crecimiento para el cambio
¿Cómo puede la mentalidad de crecimiento para el cambio respaldar la elección o el posicionamiento estratégico?
Contenido
Una herramienta de persistencia que enmarca la capacidad como desarrollable y los contratiempos como parte del aprendizaje.
La mentalidad de crecimiento para el cambio aplica la investigación de Carol Dweck sobre la mentalidad a las transiciones organizativas y personales. Ayuda a afrontar el trabajo desconocido como una capacidad que puede desarrollarse mediante la práctica, los comentarios y la estrategia, en lugar de como una prueba de talento fijo.
Cuándo usarlo
- Prepare a las personas para la dificultad predecible de un cambio exigente.
- Convierta los reveses en aprendizaje útil en lugar de un veredicto sobre la capacidad.
- Fomente la experimentación, la comentarios y la búsqueda de ayuda en lugar de la protección de la imagen.
- Apoye a los equipos mientras aprenden prácticas desconocidas.
Orígenes
La psicóloga Carol Dweck y sus colegas desarrollaron la teoría de la mentalidad a través de investigaciones sobre creencias sobre la inteligencia, la capacidad, la motivación y las respuestas a los desafíos. Posteriormente, los profesionales del cambio aplicaron la distinción entre mentalidades fijas y de crecimiento al aprendizaje durante la transformación. La afirmación útil no es que cualquiera pueda lograr algo mediante el esfuerzo, sino que las capacidades relevantes a menudo pueden mejorar con práctica eficaz, apoyo y mejores estrategias.
Qué es
Una respuesta de mentalidad fija interpreta la dificultad como evidencia de que la capacidad es insuficiente y puede favorecer la evitación o la autoprotección. Una respuesta con mentalidad de crecimiento trata la misma dificultad que la información sobre lo que aún no se ha aprendido. Debido a que los cambios significativos a menudo incluyen errores y un punto medio desigual, esa interpretación puede influir en si las personas buscan comentarios, ajustan su enfoque y continúan.
La mentalidad es contextual, no un tipo permanente de persona. Un equipo puede estar orientado al aprendizaje en un ámbito y a la defensiva en otro. Tampoco puede compensar prioridades poco claras, recursos inadecuados, discriminación, condiciones inseguras o un cambio mal diseñado. Los líderes deben mejorar el entorno así como la historia que la gente cuenta sobre el aprendizaje.
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