Análisis de capacidades

El análisis de capacidades identifica el conocimiento, las habilidades, los comportamientos y otras competencias que una organización necesita, mide las capacidades disponibles en su fuerza laboral y revela brechas entre la oferta actual y la demanda futura. La evidencia guía las decisiones de desarrollo, despliegue, reclutamiento y sucesión.

Cuándo usarlo

Realizar una revisión formal de capacidad al menos una vez al año, antes de una cita importante y siempre que la estrategia, la tecnología o las condiciones del mercado cambien materialmente. Se puede integrar con revisiones de desempeño y desarrollo, pero su propósito es más amplio que juzgar el desempeño laboral actual.

El análisis puede revelar personas que pueden asumir diferentes roles con apoyo específico. El título de un puesto muestra dónde está desplegada una persona hoy, no la gama completa de trabajos que podría realizar. La capacidad de mapeo también evita el reclutamiento innecesario cuando ya existe experiencia transferible dentro de la organización.

El análisis de capacidad ayuda a responder preguntas como:

• ¿Qué competencias crean ventajas o protegen operaciones críticas?
• ¿Qué capacidades poseen las personas y los equipos clave y con qué competencia?
• ¿Qué capacidades requerirá la estrategia en el futuro?
• ¿Dónde están las brechas materiales, las concentraciones y los riesgos de sucesión?

Orígenes

El análisis de capacidad combina varias tradiciones en lugar de originarse como un modelo con un solo nombre. El análisis del trabajo de Frederick Taylor de principios del siglo XX y las posteriores pruebas de personal intentaron relacionar a las personas con el trabajo. El movimiento moderno por las competencias fue moldeado por el artículo de David McClelland de 1973, “Pruebas de competencia en lugar de ‘inteligencia’”, que abogaba por la evaluación vinculada al desempeño real, y por The Competent Manager de Richard Boyatzis (1982), que desarrolló modelos de competencia laboral. Posteriormente, los sistemas digitales RR. HH. permitieron analizar estos perfiles en toda una fuerza laboral y conectarlos con la planificación estratégica de la fuerza laboral.

Qué es

El proceso comienza con una arquitectura de capacidades: una definición clara de las competencias que importan, indicadores observables para cada una y una escala de competencia. Luego se compara la evidencia sobre individuos y equipos con el nivel y el momento de la demanda empresarial. El resultado debería distinguir entre una escasez inmediata, una necesidad de desarrollo futuro, una dependencia de una sola persona y una fuerza ampliamente disponible.

Por qué es importante

La ejecución depende de si la fuerza laboral puede realizar el trabajo que asume la estrategia. Sin un mapa de capacidades actual, las organizaciones pueden reclutar basándose en la intuición, palabras clave CV o entrevistas de confianza sin dejar de ser vagas sobre la contribución específica requerida. Los rasgos genéricos como la integridad son importantes, pero no reemplazan la evidencia de una capacidad técnica, comercial o relacional.

Los requisitos claros mejoran la selección y hacen que la elección entre contratar, desarrollar, redistribuir, asociarse o automatizar sea más deliberada. La disciplina es especialmente importante en industrias que cambian rápidamente, donde las competencias que produjeron el éxito de ayer pueden volverse insuficientes antes de que las estructuras laborales se pongan al día.