Gestión del cambio: modelo de ocho pasos de Kotter

El cambio de la organización fracasa cuando se anuncia una nueva estructura, sistema o estrategia, pero nunca se convierte en un comportamiento normal. El modelo de ocho pasos de John Kotter proporciona una secuencia ampliamente utilizada para movilizar a las personas, eliminar barreras, generar impulso e implantar una transformación.

Cuándo utilizarlo

• Úselo para liderar un cambio de la organización significativo, como una nueva estructura, plataforma tecnológica o modelo de servicio al cliente.
• Úselo como diagnóstico para identificar por qué una iniciativa anterior se estancó y dónde se requieren acciones correctivas.
• Aplicarlo cuando el cambio dependa de una adopción amplia y no sólo de una instalación técnica.

Orígenes

Los fundamentos conductuales de la gestión del cambio moderna se desarrollaron durante el siglo XX. En la década de 1940, el psicólogo del MIT Kurt Lewin describió el cambio como un proceso de descongelación de un estado establecido antes del movimiento y la reestabilización, llamando la atención sobre las fuerzas sociales en lugar de las decisiones formales únicamente. El desarrollo de la organización y la práctica de consultoría de la posguerra agregaron intervenciones más sistemáticas.

El profesor de Harvard John P. Kotter destiló observaciones de más de cien esfuerzos de transformación en ocho errores recurrentes en su artículo de 1995 de Harvard Business Review “Liderando el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación”. Su libro de 1996 Leading Change reafirmó esos errores como un proceso de ocho etapas. Otros enfoques influyentes incluyen las cuatro salas de cambio de Claes Janssen y la rueda de cambio de Rosabeth Moss Kanter. Posteriormente, Kotter evolucionó la secuencia lineal hasta convertirla en “aceleradores” más dinámicos, pero los ocho pasos originales siguen siendo la forma más conocida.

Qué es

El cambio parece sencillo en el plan de un proyecto, pero choca con las rutinas, los incentivos, la identidad, la carga de trabajo y las dudas comprensibles. Los altos directivos pueden ver amenazas y oportunidades externas antes que las personas que desempeñan funciones especializadas, pero la autoridad posicional no hace que su interpretación sea evidente. Por lo tanto, el modelo trata el cambio principalmente como un proceso de liderazgo y adopción.

Sus ocho etapas pretenden complementarse unas con otras:

1. Crear urgencia
2. Formar una coalición poderosa
3. Crear una visión para el cambio
4. Comunicar la visión
5. Quitar obstáculos
6. Crear victorias a corto plazo
7. Aprovechar el cambio
8. Anclar los cambios en la cultura corporativa

Cómo utilizarlo

Antes de comenzar, defina el resultado, las pruebas de adopción, los grupos afectados y las limitaciones. Utilice los ocho pasos como una secuencia causal en lugar de un calendario rígido: el trabajo posterior puede comenzar antes de que “termine” una etapa anterior, pero saltarse la condición subyacente crea fragilidad. Adapte las tácticas a la retroalimentación preservando la lógica.

Paso 1: crear urgencia

Hacer que la necesidad u oportunidad de acción sea creíble e inmediata. Utilice evidencia de clientes, datos competitivos, fallas operativas y un coste claro de la demora en lugar de pánico fabricado. El lenguaje de Stephen Elop sobre la “plataforma en llamas” en Nokia ilustra un intento de mostrar que el ajuste incremental era insuficiente y que había que considerar un modelo de negocio diferente.

Crear un diálogo honesto sobre el mercado y el desempeño actual. El personal de atención al cliente puede ser un gran contribuyente porque se enfrenta a necesidades insatisfechas y a los movimientos de la competencia a diario. La urgencia se vuelve duradera cuando muchas personas comprenden el caso y pueden explicarlo por sí mismas.