Matriz de políticas direccionales

La matriz de políticas direccionales, o DPM, ayuda a la dirección a asignar atención e inversión a través de una cartera de unidades de negocios, productos, marcas, segmentos o nuevas ideas. Amplía matrices de cartera simples al comparar dos juicios de múltiples factores: qué tan atractiva es una oportunidad y qué tan fuerte es la organización en relación con los competidores.

Para la estrategia de marketing, la unidad de análisis suele ser un segmento de clientes: un grupo cuyas necesidades o comportamientos compartidos son relevantes para la oferta. Una segmentación significativa permite a un proveedor satisfacer necesidades comunes de manera eficiente sin pretender que todos los clientes sean idénticos.

Cuándo usarlo

• Priorizar segmentos, unidades de negocio, marcas o nuevas ideas.
• Traduzca la evidencia del portafolio en una dirección estratégica enfocada.
• Combine el análisis DPM con el SWOT para comprender qué podría cambiar cada posición.

Orígenes

General Electric y McKinsey desarrollaron la matriz de cartera multifactorial más conocida durante los años setenta. Se desarrolló sobre la lógica de la participación en el crecimiento de la matriz de Boston evaluando el atractivo más amplio del mercado y la fuerza competitiva. Posteriormente, Shell adaptó el enfoque a una matriz de políticas direccionales con etiquetas modificadas y prescripciones estratégicas.

Las recomendaciones generales son:

• Alto atractivo/gran capacidad: invertir para proteger el liderazgo.
• Alto atractivo/capacidad media: invertir para construir.
• Alto atractivo/capacidad débil: centrarse en un segmento defendible.
• Atractivo medio/capacidad fuerte: construir selectivamente.
• Atractivo medio/capacidad media: gestionar selectivamente o cosechar.
• Atractivo medio/capacidad débil: centrarse de forma limitada o cosechar.
• Bajo atractivo/gran capacidad: defender o reenfocar.
• Atractivo bajo/capacidad media: cosecha.
• Bajo atractivo/capacidad débil: considere retirarse.

Qué es

Las variables de segmentación de candidatos incluyen:

Características físicas

datos demográficos del consumidor, como edad, ubicación, ingresos y contexto familiar; o datos firmográficos comerciales, como el recuento de empleados, los ingresos, la industria, la edad y la ubicación.

Comportamiento

estado del cliente, frecuencia y valor de compra, paquetes de productos, uso, patrón de abastecimiento, lealtad, cambio y estructura de la unidad de toma de decisiones.

Necesidades

requisitos funcionales como calidad, durabilidad, disponibilidad, precio y soporte técnico, además de necesidades emocionales como estatus, tranquilidad, entusiasmo y seguridad.

Psicografía

estilo de vida, valores, opiniones, actitudes e intereses.

El propósito es identificar grupos con economías y necesidades comunes y luego decidir dónde debería invertir la organización. Aunque se utiliza con frecuencia para segmentos, la matriz puede comparar casi cualquier cartera de oportunidades.

Atractivo del mercado.

Estime el valor económico futuro de la oportunidad, no sólo su tamaño actual. Considere la rentabilidad, el crecimiento, la escala del segmento, elasticidad de precio, regulación, intensidad competitiva e incertidumbre. La salida de un competidor o un cambio regulatorio pueden alterar materialmente la calificación, así que registre los supuestos detrás de esto.

Capacidad competitiva

Evaluar la organización en relación con las alternativas disponibles para el segmento. Los factores relevantes pueden incluir la solidez de la propuesta de valor para el cliente, la marca y la lealtad, el acceso al mercado, la productividad de fabricación, la propiedad intelectual y la capacidad de innovación.

Utilice evidencia de mercado, ponderaciones y calificaciones para hacer explícito el juicio. Enumere los factores, sopese su importancia y califique cada oportunidad, por ejemplo, en una escala de 1 a 5, donde 5 indica una posición fuerte y 1 una débil. Aplique la misma disciplina a la posición competitiva. Las hojas de trabajo en las Tablas 16.1 y 16.2 ilustran el método.

El DPM es un dispositivo de priorización. Su valor proviene de exponer los pocos factores que impulsan el atractivo y la fuerza y conectar cada posición con una acción.

Trace la puntuación de atractivo ponderada en el eje Y y la capacidad competitiva en el eje X. En el ejemplo resuelto de las Tablas 16.1 y 16.2, el segmento 1 se sitúa en un nivel medio-alto en ambas dimensiones y respalda la inversión. El segmento 2 tiene una fortaleza respetable pero menor atractivo, lo que sugiere cosecha. Una posición débil en un mercado atractivo puede justificar un nicho específico; una posición fuerte en un mercado poco atractivo puede defenderse o reorientarse. La debilidad en ambas dimensiones normalmente respalda la retirada.

Desarrollos del modelo.

Las consultorías han producido muchas variantes. El refinamiento de Shell mantuvo la lógica de dos ejes al tiempo que cambió las acciones recomendadas. Las versiones modernas también pueden mostrar incertidumbre, adecuación estratégica, necesidad de inversión o sostenibilidad, pero dimensiones adicionales deberían aclarar, en lugar de ocultar, la elección central.