Matriz ADL

La matriz ADL, desarrollada por la consultora Arthur D. Little, ayuda a los gerentes a elegir una estrategia para una unidad de negocios o cartera de productos considerando dos condiciones: su etapa en el ciclo de vida de la industria y la fortaleza de su posición competitiva. Una empresa joven y dominante generalmente tiene motivos para invertir agresivamente en participación de mercado; una empresa envejecida y débil puede estar mejor preparada para la retirada.

Cuándo usarlo

• Evaluar y fortalecer un portafolio de productos o grupo de unidades de negocios estratégicas.
• Identificar una dirección estratégica que se ajuste a la etapa del ciclo de vida de cada unidad y a su posición competitiva.

Orígenes

Arthur D. Little desarrolló la matriz a finales de la década de 1970, después de que el rival Boston Consulting Group introdujera su matriz de cartera de productos en 1970. La matriz Boston Consulting Group (BCG) compara el atractivo del mercado con la posición competitiva de una empresa. ADL mantuvo la posición competitiva como una dimensión, pero la combinó con la etapa del ciclo de vida del negocio o la industria. Aunque conceptualmente relacionada con el enfoque BCG, la matriz ADL nunca alcanzó el mismo nivel de adopción.

Qué es

Las fases del ciclo de vida.

La matriz ADL distingue cuatro etapas del ciclo de vida. Un negocio en su fase embrionaria suele ser menos rentable que uno en su madurez y, a menudo, requiere una inversión sustancial. Más adelante en el ciclo, la misma empresa puede generar efectivo en lugar de consumirlo. ADL define las etapas de la siguiente manera.

Embrionario

La unidad de negocios es nueva, aún no se han obtenido beneficios y puede ser necesario un apoyo financiero considerable. El mercado sigue inestable, con numerosos proveedores fragmentados y sin una estructura establecida.

Crecimiento

La demanda y la unidad de negocio se están expandiendo rápidamente. En un entorno que cambia tan rápidamente, a una empresa puede resultarle difícil determinar si está ganando o perdiendo terreno en relación con el mercado. La atención se centra en escalar rápidamente y crear suficiente capacidad para satisfacer a los clientes.

Madurez

El crecimiento comienza a desacelerarse, se produce la racionalización y tanto la estructura del mercado como el panorama competitivo se vuelven más fáciles de leer. La prioridad pasa de producir la mayor cantidad posible a posicionar la marca, segmentar el mercado y maximizar los beneficios.

Envejecimiento

Las ventas disminuyen a medida que el negocio envejece. Una gestión cuidadosa aún puede permitir que la unidad obtenga ganancias atractivas, particularmente cuando los competidores se van y las empresas restantes se asientan alrededor de un líder de mercado establecido. Aun así, la dirección debe decidir si la empresa puede rejuvenecerse o debe abandonar el mercado.

La fuerza de la empresa.

La matriz expresa la fortaleza de una unidad de negocio estratégica (SBU) a través de su posición competitiva. La evidencia relevante incluye participación de mercado, desempeño financiero en relación con los rivales, influencia sobre los clientes o la cadena de valor, fortaleza de la marca y poder de fijación de precios. ADL agrupa ese posicionamiento en cinco categorías.

Dominante

Una empresa dominante lidera su mercado e incluso puede tener un monopolio. Su participación e influencia hacen que los precios superiores y la fuerte rentabilidad sean más fáciles de sostener.

Fuerte

Una empresa fuerte puede ser uno de los pocos proveedores importantes en un mercado oligopólico. Esas empresas todavía compiten, pero la estructura a menudo ofrece espacio para dividir la demanda y obtener retornos saludables.

Favorable

Un negocio favorable opera en un mercado fragmentado sin un líder claro. Se enfrenta a varios competidores, pero puede poseer una ventaja significativa dentro de un segmento en particular.

Sostenible

Una posición sostenible es sostenible dentro de un nicho definido, como una geografía limitada o una categoría de producto especializada.

Débil

Un negocio débil combina un desempeño financiero deficiente con una pequeña posición en un mercado agresivo. Su escala puede ser insuficiente para la supervivencia a largo plazo.

Seis estrategias para cualquier negocio

ADL identifica seis rutas estratégicas amplias, con particular relevancia para unidades en posiciones débiles o envejecidas:

1. Estrategias de mercado: ingresar a nuevas geografías, desarrollar segmentos adicionales o fortalecer la marca.
2. Estrategias de producto: introducir nuevas ofertas, diferenciar productos existentes y posicionarlos en torno a las necesidades de segmentos seleccionados.
3. Estrategias de gestión y sistemas: construya una ventaja a través de procesos superiores, como una producción de menor coste o un mejor servicio al cliente.
4. Estrategias tecnológicas: invertir en investigación y desarrollo para que el portafolio contenga productos frescos y con fuerte atractivo en el mercado.
5. Estrategias de reducción: utilizar la lealtad del cliente para reconstruir el negocio, capturar una mayor proporción del gasto del cliente o respaldar precios más altos.
6. Estrategias de operaciones: mejorar la logística, acelerar la entrega o aumentar la eficiencia operativa para crear una ventaja.

Desarrollos del modelo.

Los modelos de ciclo de vida comparten un problema de medición fundamental: las etapas son comprensibles, pero la transición de una a otra suele ser difícil de observar. Una empresa joven se distingue fácilmente de una que envejece, pero el límite preciso entre fases adyacentes puede seguir siendo ambiguo. Tampoco existe una duración estándar. El ciclo de un producto electrónico puede durar sólo unos pocos años, mientras que muchos mercados de materias primas pueden persistir por mucho más tiempo.