Cíñete al tejido (Peters y Waterman)

Entre los principios asociados con En busca de la excelencia, “pegarse a lo que hace” se convirtió en el más memorable: concentrarse en empresas cuyos clientes, economía y capacidades la organización realmente comprenda.

Cuándo usarlo

Mantenga la máxima a la vista siempre que la estrategia proponga entrar en productos, mercados o modelos operativos desconocidos.

Orígenes

El industrial Andrew Carnegie argumentó en el siglo XIX que la preeminencia proviene de dominar una línea en lugar de distribuir recursos entre muchas preocupaciones. Tom Peters y Robert Waterman introdujeron una idea similar en la gestión moderna a través de In Search of Excellence, publicado en 1982 después de un proyecto de investigación de McKinsey sobre las prácticas organizativas de las empresas de alto rendimiento.

Qué es

El argumento de Carnegie era directo: el camino hacia un desempeño excepcional es el dominio, y las personas rara vez llegan a ser preeminentes en la generación de dinero mientras dividen la atención entre muchas preocupaciones no relacionadas. Su propia concentración en el acero hizo que el punto fuera tangible.

El libro de 1982 de Peters y Waterman se convirtió inmediatamente en un éxito de ventas empresarial y en un tema de intenso debate. Su reputación se debilitó más tarde cuando varias empresas supuestamente excelentes (incluidas Delta Airlines, Digital Equipment, Eastman Kodak y K Mart) experimentaron un grave declive. Sin embargo, partes del marco perduraron. Los autores, entonces consultores de McKinsey, habían entrevistado a altos ejecutivos de todo el mundo sobre la estructura de la organización y las personas. Su trabajo produjo ocho principios:

Un sesgo a favor de la acción

decidir, experimentar y utilizar grupos de trabajo autónomos en lugar de permitir que el análisis detenga el movimiento.

Cerca del cliente

aprenda directamente de las personas a las que atiende la organización y haga que la satisfacción del cliente sea central.

Autonomía y emprendimiento

fomentar la innovación, el riesgo responsable y los campeones internos.

Productividad a través de las personas

trate a los empleados con respeto y mantenga la motivación.

Práctico, impulsado por valores

haga que los valores sean operativos y exija a los líderes que los modelen.

Cíñete al tejido

céntrate en las actividades que la empresa conoce y realiza bien.

Forma sencilla, personal reducido

mantenga las estructuras y los sistemas inteligibles, minimice los gastos generales de la sede y coloque la autoridad cerca de las unidades de negocio.

Propiedades simultáneas de flexibilidad y rigidez

combine la autonomía operativa con un pequeño número de valores y controles centrales sólidos, sin dejar de estar dispuesto a cambiar.

Ocho principios de excelencia corporativa

Productividad

El principio no era nuevo, como muestra la visión de Carnegie, y trabajos posteriores de estrategia central como Beneficiarse del negocio principal (Zook) desarrollaron ideas relacionadas. Su importancia residió en parte en desafiar el entusiasmo de la época por los conglomerados diversificados gestionados principalmente a través de controles financieros. Algunas obtuvieron buenos resultados temporalmente, pero tuvieron dificultades para mantener la ventaja en negocios no relacionados.

El principio también se ajusta a Igor Ansoff La matriz producto/mercado (Ansoff): moverse hacia un nuevo producto y un nuevo mercado es la ruta de mayor riesgo. La fusión de AOL con Time Warner ilustra una empresa que más tarde podría haber preferido centrarse más. Intel, LVMH, BMW y IKEA brindan ejemplos contrastantes de organizaciones que construyeron profundidad en torno a un dominio reconocible, incluso mientras evolucionaban dentro de él.