Competencias básicas

Una competencia central es una capacidad colectiva que una organización desempeña de manera distintiva y puede implementar en todos los productos o mercados. El examen de estas capacidades revela lo que la empresa puede llegar a ser de manera creíble, no sólo lo que vende hoy. Prahalad y Hamel llamaron la atención sobre el concepto en 1990, lo desarrollaron aún más en las discusiones de 1990 y lo ampliaron nuevamente en 1994. Complementa la visión de Barney basada en los recursos, que vincula la ventaja sostenible con valiosos recursos tangibles e intangibles que los rivales no pueden imitar ni reemplazar fácilmente.

Cuándo usarlo

Utilice el modelo para identificar las capacidades que crean valor para el cliente y distinguen a la organización de sus rivales. Proporciona una contraparte de adentro hacia afuera a las Cinco Fuerzas de Porter (Análisis competitivo: modelo de cinco fuerzas de Porter), que comienza con la industria externa. El análisis de competencias centrales pregunta si la empresa puede combinar aprendizaje y tecnología para crear productos inesperados de manera más rápida o económica que sus competidores y, por lo tanto, respaldar una ventaja duradera.

Orígenes

C.K. Prahalad y Gary Hamel presentaron el concepto a una amplia audiencia gerencial en su artículo de 1990 Harvard Business Review “La competencia central de la corporación”. su libro de 1994 Competir por el futuro colocó el liderazgo de competencias dentro de una agenda más amplia de intención estratégica y creación de mercados futuros. La síntesis 1991 de Jay Barney de la visión basada en recursos desarrolló una explicación relacionada de la ventaja a través de recursos valiosos, raros y difíciles de imitar.

Qué es

Una competencia central integra habilidades, conocimientos y tecnologías a través de las fronteras de la organización. Debe abrir el acceso a varios mercados, contribuir materialmente al beneficio que perciben los clientes y resistirse a la imitación. Por lo tanto, la competencia operativa en una actividad es insuficiente: la capacidad debe transferirse entre ofertas y proporcionar una base para obtener ventajas.

Cómo usarlo

Comience probando las capacidades del candidato en función de las tres condiciones:

1. Crea un beneficio que los clientes valoran.
2. Los competidores no pueden reproducirlo fácilmente.
3. Se puede aplicar en múltiples productos y mercados.

Una empresa puede crear una ventaja duradera desarrollando, adquiriendo y combinando activos distintivos en ofertas valiosas. El análisis debe explicar tanto el origen de ese carácter distintivo como el mecanismo que lo preservará. Preguntar:

• ¿Qué valor para el cliente necesitaremos ofrecer en 10 años?
• ¿Qué combinaciones de habilidades y tecnología debemos construir u obtener para lograrlo?
• ¿Cómo cambiarán esas capacidades la forma en que trabajamos con los clientes?

El ejercicio debería movilizar las fortalezas subyacentes y al mismo tiempo ampliar el horizonte temporal de la gestión. Es posible que los productos e industrias futuros aún no sean técnica o comercialmente viables, por lo que el equipo debe considerar varios campos competitivos plausibles. Prahalad y Hamel sostienen que el pensamiento de competencia revela si la organización puede reclamar parte de ese futuro incierto. Para desarrollar esta previsión:

1. Considere la empresa como una cartera de competencias, así como un conjunto de unidades de negocio.
2. Utilice evidencia de procesos, productos y servicios para determinar qué competencias existen o deberían existir. Volvo, por ejemplo, puede enmarcarse no sólo como un fabricante de automóviles sino también como una organización con capacidades en diseño de productos, seguridad humana, protección y pruebas de vehículos.