Matriz de Ansoff y cuadrícula producto-mercado

La cuadrícula producto-mercado de Ansoff ofrece una forma disciplinada de definir el alcance y la dirección del desarrollo de una empresa en el mercado. Distingue dos decisiones relacionadas: la estrategia de cartera, que establece dónde pretende competir la empresa, y la estrategia competitiva, que define cómo logrará tener éxito allí.

Cuándo utilizarla

La vía adecuada para el crecimiento empresarial depende del riesgo que la organización pueda asumir, de su cartera actual de productos y mercados, y de si pretende desarrollarse alrededor de ofertas y clientes existentes o nuevos. Una planificación sistemática comienza con una visión clara de la distancia entre la posición actual y la posición futura deseada. La cuadrícula producto-mercado y el posterior cubo de Ansoff ayudan a describir esa distancia y a identificar posibles direcciones de crecimiento.

Ansoff identificó cuatro componentes interdependientes de la estrategia de cartera que definen el alcance buscado:

1. El vector geográfico de crecimiento
2. La ventaja competitiva
3. La sinergia
4. La flexibilidad estratégica.

El cubo de Ansoff expresa el vector geográfico de crecimiento conectando el alcance actual de la organización con el alcance que desea ocupar.

La ventaja competitiva debe hacer alcanzable el destino elegido y sostener el recorrido hacia él. Esa ventaja puede proceder de una competencia esencial, una tecnología protegida o un servicio posventa que la competencia no pueda igualar.

La sinergia examina cómo se refuerzan entre sí las competencias de la empresa. Las combinaciones eficaces pueden crear economías de escala y fortalecer su posición frente a la competencia.

La flexibilidad estratégica limita el daño de sucesos imprevistos al evitar compromisos y «lastre» organizativo que restrinjan innecesariamente la respuesta de la empresa.

Estos componentes no pueden maximizarse de forma independiente. Mejorar uno puede debilitar otro; por ejemplo, obtener la máxima sinergia posible suele reducir la flexibilidad al aumentar la interdependencia. Elegir objetivos estratégicos exige, por tanto, equilibrar beneficios contrapuestos.

Origen

Igor Ansoff presentó el marco producto-mercado en su artículo de 1957 para Harvard Business Review, «Strategies for Diversification», y lo desarrolló posteriormente en Corporate Strategy (1965). En la cuadrícula original, los objetivos de cartera se expresaban como un vector de crecimiento que conducía hacia el alcance futuro de la empresa. En trabajos posteriores, Ansoff sustituyó aquella formulación bidimensional por un vector geográfico de crecimiento que añadía una tercera dimensión y describía el alcance estratégico de forma más realista.

En qué consiste

La estrategia de cartera fija el objetivo de cada combinación de producto y mercado: los puntos en el horizonte. La estrategia competitiva elige la ruta por la que la organización llegará a ellos.

En la cuadrícula original, el objetivo de cartera es un vector de crecimiento que describe el alcance del negocio deseado mediante dos dimensiones: productos y mercados.

Más adelante, Ansoff sustituyó ese vector por un vector geográfico de crecimiento tridimensional. Una empresa puede definir el alcance que busca mediante:

La necesidad del mercado

, como el transporte personal o la amplificación de señales eléctricas.

La tecnología del producto o servicio

, como la tecnología de circuitos integrados.

La geografía del mercado

, como regiones o países concretos.

En conjunto, las dimensiones crean un cubo con numerosas posiciones estratégicas posibles. En un extremo, la empresa continúa satisfaciendo necesidades conocidas en regiones actuales con tecnologías consolidadas. En el otro, utiliza tecnologías nuevas para atender necesidades nuevas en regiones desconocidas.

Desarrollo de mercado: vender productos existentes en mercados nuevos

Esta vía ofrece oportunidades para:

• llegar a clientes nuevos en otras zonas geográficas;
• entrar en sectores o segmentos demográficos que antes no se atendían.

Un negocio sano suele combinar relaciones más profundas con los clientes existentes y un flujo continuo de clientes nuevos. Algunas personas compradoras dejarán inevitablemente de serlo porque ya no necesitan el producto o prefieren una alternativa. Sustituir esas pérdidas solo mantiene estables los ingresos; para que la empresa crezca, la captación debe superar la pérdida de clientes.

El desarrollo de mercado busca clientes en nuevas geografías o segmentos nuevos dentro de la geografía actual. Las empresas de consumo pueden dirigirse a otro grupo demográfico, mientras que las empresas B2B pueden abordar un sector diferente. Gillette, por ejemplo, adaptó maquinillas desechables diseñadas para hombres con el fin de atraer a mujeres. Guinness amplió su público más allá de su asociación con consumidores de mayor edad al presentar su cerveza negra a un público joven como moderna, inteligente, original y distinta de las cervezas claras y las lager.

La captación sigue siendo difícil. Una campaña promocional no puede generar ingresos por sí sola: las personas que aún no conocen la oferta deben reconocer primero al proveedor, interesarse por ella y desarrollar suficiente deseo para comprar. El marco AIDA describe esa progresión.

Desarrollo de producto: vender productos nuevos en mercados existentes

Esta opción ofrece oportunidades para:

• ofrecer productos adicionales a los clientes actuales;
• descubrir y satisfacer necesidades que los mercados existentes aún no cubren.

La confianza existente proporciona una ventaja al proveedor cuando presenta otro producto. Los clientes ya comprenden lo que representa la marca y pueden recibir bien una oferta adyacente, tanto si se desarrolla internamente como si se incorpora mediante licencia. Las extensiones tienen más probabilidades de funcionar cuando resuelven una necesidad real y mantienen una conexión significativa con la marca consolidada.

Una panadería podría añadir empanadas de carne o productos de confitería; una aerolínea podría vender vacaciones a sus viajeros fieles; un proveedor de maquinaria podría ofrecer mantenimiento por contrato. Cada oferta guarda una relación clara con el negocio original. Cuanto más se aleja una extensión del significado central de la marca, más difícil resulta lograr aceptación. La identidad desafiante de Virgin se trasladó con éxito de la música a las aerolíneas y el ferrocarril, pero obtuvo resultados más débiles en categorías como el vino, los refrescos de cola, los preservativos y la moda nupcial.

Diversificación: vender productos nuevos en mercados nuevos

Incluye oportunidades para:

• desarrollar productos nuevos para geografías o segmentos desconocidos;
• adquirir una empresa que opere en otro ámbito.

Los mercados desconocidos pueden parecer más atractivos desde lejos, lo que lleva a imaginar fuentes de beneficio más fáciles en otros lugares. Sin embargo, vender un producto no probado a clientes que no conocen a la empresa equivale en la práctica a crear una empresa nueva. La oferta debe funcionar, el proveedor debe ganar credibilidad y hay que superar a competidores ya establecidos.

Por eso, una diversificación satisfactoria atrae la atención. Hoy Husqvarna se asocia con motosierras y cortacéspedes, pero a lo largo de varios siglos ha fabricado mosquetes, bicicletas, motocicletas, equipos de cocina y máquinas de coser para públicos muy distintos. Apple también superó el ámbito de los ordenadores y llegó a depender en gran medida del iPhone. Estos éxitos visibles ocultan muchos intentos fallidos. La diversificación es la más exigente de las cuatro rutas de Ansoff, aunque sus recompensas pueden transformar una empresa.