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Curva sigmoidea
¿Cómo puede la curva sigmoidea mejorar la eficacia de las personas, los equipos o la organización?
Contenido
Un modelo de ciclo de vida para anticipar estancamientos en el desempeño y comenzar la renovación mientras el equipo u organización actual aún es fuerte.
La curva sigmoidea es un modelo visual de un ciclo de vida: formación lenta, desempeño acelerado, madurez y eventual declive. Los gerentes pueden aplicarlo de manera restringida a un equipo o de manera más amplia a una organización. Su lección central es comenzar el próximo período de desarrollo antes de que el actual haya agotado su energía.
Cuándo usarlo
Utilice la curva sigmoidea para juzgar cuándo un equipo necesita renovación, ya sea para ampliar un desempeño sólido o para evitar un declive emergente.
Orígenes
Charles Handy popularizó la curva sigmoidea como una forma de pensar en la renovación de la organización y personal. El patrón subyacente en forma de S- también aparece en muchas explicaciones del crecimiento y el desarrollo. La idea gerencial de Handy fue que una segunda curva exitosa generalmente debe comenzar antes de que la primera haya fallado visiblemente.
Qué es
Imagínese seguir una empresa de izquierda a derecha a lo largo de la curva. En A, la organización acaba de establecerse. Luego invierte dinero y energía en productos, controles y marketing mientras produce poco retorno visible en B. A medida que el marketing entra en vigor y los productos comienzan a venderse, el desempeño desarrolla su propio impulso y aumenta hacia C. Finalmente, las ventas se debilitan, los sistemas envejecen y el desempeño se estabiliza en D antes de declinar hacia E. La teoría extendida del trabajo en equipo de Tuckman traza un patrón comparable en el desarrollo de equipos.
| Punto | Etapa del ciclo de vida |
|---|---|
| A | Establecimiento |
| B | Inversión con poco retorno visible |
| C | Fuerte desempeño y el punto preferido para la renovación |
| D | Madurez y meseta |
| E | Rechazar |
Los puntos C y E merecen especial atención.
Esperar hasta E puede parecer prudente porque nada parece roto en C. Sin embargo, en E, es posible que la moral y la energía ya se estén deteriorando y que el flujo de caja esté bajo presión. Por lo tanto, es mejor iniciar la renovación alrededor de C, mientras la organización aún posee la capacidad de absorber la disrupción y establecer otra curva.
Un cambio iniciado en C seguirá causando una perturbación temporal y los resultados pueden caer antes de que la nueva curva aumente. Si la misma intervención comienza sólo en E, el rendimiento puede caer mucho más antes de que comience la recuperación, lo que hace que el retorno al alto rendimiento sea sustancialmente más difícil.
El modelo es particularmente útil para gestionar equipos.
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