Teoría ampliada de Tuckman sobre el trabajo en equipo

Los equipos nuevos rara vez adquieren eficacia de inmediato. El modelo de Bruce Tuckman de 1965 describe una secuencia recurrente de desarrollo: formación, confrontación, normalización y desempeño. Posteriormente añadió la disolución, mientras que otros profesionales propusieron términos como estancamiento, duelo, transformación y reformación para describir la pérdida de impulso, la renovación y las consecuencias del cierre.

Cuándo utilizarlo

Revisa un equipo operativo estable respecto al modelo al menos una vez al mes y utiliza intervalos más breves cuando un equipo de proyecto cambie con rapidez o se acerque a una transición.

Origen

Tuckman desarrolló el modelo original a partir de una revisión de investigaciones sobre el desarrollo de grupos pequeños. Su artículo de 1965 sintetizó patrones recurrentes en cuatro etapas fáciles de recordar, en vez de afirmar que todos los equipos siguen un recorrido idéntico. Tuckman y Mary Ann Jensen añadieron posteriormente la disolución para tener en cuenta la finalización. Las demás ampliaciones de este artículo son aportaciones prácticas, no forman parte de la secuencia original y deben tratarse como estímulos para el diagnóstico, no como etapas científicas universales.

En qué consiste

Formación:

los miembros actúan con cautela y corrección mientras evalúan la tarea y a los demás. Las funciones y los procesos no están claros, por lo que existe una gran dependencia de quien lidera.

Confrontación:

las diferencias se hacen visibles. Las personas pueden cuestionar las prioridades, el liderazgo o a los demás, y pueden formarse alianzas informales. Es posible un desacuerdo productivo si el equipo puede gestionar el conflicto con seguridad.

Normalización:

las expectativas, las funciones y las rutinas compartidas se vuelven más claras. Aumenta la cohesión y quien lidera puede delegar más a medida que los miembros coordinan su trabajo.

Desempeño:

la atención pasa de establecer el equipo a cumplir su finalidad. Los miembros pueden resolver problemas con menos intervención, aunque el rendimiento sigue dependiendo de los recursos, la capacidad y el contexto.

Transformación/reformación:

el equipo se renueva deliberadamente antes de que las rutinas se vuelvan restrictivas. Los cambios pueden incluir una finalidad revisada, nuevos objetivos, rotación de funciones, comisiones de servicio, cambios de miembros o un ritmo operativo diferente.

Estancamiento

, denominado en ocasiones letargo: las rutinas consolidadas hacen previsible el trabajo, pero la falta de retos y un aprendizaje débil pueden producir complacencia o aburrimiento. El rendimiento puede estancarse o deteriorarse.

Disolución:

el equipo se cierra porque su finalidad se ha completado, ha dejado de ser pertinente o ya no resulta viable. Un buen cierre incluye traspaso, aprendizaje y reconocimiento.

Duelo:

los miembros procesan la pérdida del grupo, de su identidad y de sus relaciones tras el cierre.

El modelo ampliado ayuda a quien lidera a poner nombre a la dinámica actual de un equipo y a plantear una intervención adecuada. No demuestra que los equipos veteranos se estanquen de forma inevitable ni que toda perturbación devuelva al grupo al inicio.

Desempeño

Normalización

Confrontación

Formación

Modelo ampliado de Tuckman