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Optimización de la cartera corporativa
¿Cómo se debe medir e interpretar la optimización de la cartera corporativa?
Contenido
La estrategia corporativa rara vez es tan extrema. Pero el objetivo central suele ser el mismo: optimizar la cartera corporativa para maximizar los accionistas del grupo.
La estrategia de cartera corporativa decide qué negocios deben recibir recursos, mejorarse, asociarse, adquirirse, separarse o salirse. El objetivo no es una matriz más bonita; es un valor grupal duradero y consistente con deberes legales, estrategia, partes interesadas y capacidad de ejecución.
Cuándo usarlo
Utilice herramientas de cartera durante la estrategia corporativa, la asignación de capital y las principales revisiones de propiedad.
Orígenes
Un ejemplo histórico famoso comenzó cuando Peter Drucker preguntó al líder entrante de GE, Jack Welch, si volvería a entrar en cada negocio y qué haría si la respuesta fuera no. A principios de la década de 1980, Welch adoptó la regla de que las empresas debían ser número 1 o número 2 en sus mercados, o bien ser reparadas, vendidas o cerradas.
La capitalización de mercado reportada aumentó dramáticamente a lo largo de 23 años, pero la estrategia también redujo una cuarta parte de la fuerza laboral en sus primeros años e institucionalizó prácticas de desempeño forzado. Un resultado histórico de treinta veces para los accionistas no resuelve la causalidad ni justifica el coste humano. Una reevaluación posterior de GE también advierte contra el tratamiento de esta era como un modelo atemporal.
Qué es
La estrategia corporativa pregunta:
- ¿Qué empresas merecen recursos escasos?
- ¿Qué negocios deberían agregarse, asociarse, separarse o desinvertirse?
- ¿Qué capacidades compartidas realmente crean más valor juntas que por separado?
Las matrices de cartera utilizadas originalmente para segmentos de mercado de productos se pueden aplicar a las empresas:
La matriz atractivo/ventaja (GE/McKinsey) – La matriz atractivo/ventaja (GE/McKinsey)
La matriz de crecimiento/participación (BCG) – La matriz de crecimiento/participación (BCG)
La matriz de condiciones estratégicas (Arthur D. Little) – La matriz de condiciones estratégicas (Arthur D. Little).
Estas herramientas pueden estructurar la discusión sobre inversión, mejora del desempeño, desinversión y entrada. No calculan la respuesta. El atractivo del mercado, la posición competitiva, la ventaja de los padres, las necesidades de efectivo, el riesgo, las interdependencias y el momento oportuno requieren evidencia.
La temprana regla de clasificación década de 1980 GE y su resultado anual 23 también muestran cómo se pueden manipular los límites del mercado para hacer que una empresa parezca más fuerte. Definir mercados de forma independiente.
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