Buena estrategia, mala estrategia (Rumelt)

La distinción que hace Richard Rumelt entre buena y mala estrategia se centra en una idea: la estrategia es una respuesta coherente a un desafío importante. Una buena estrategia diagnostica el obstáculo, elige un enfoque rector y concentra la acción donde pueda generar influencia.

Cuándo usarlo

Utilice el marco para desarrollar una estrategia, probar si un plan existente es genuinamente estratégico y reemplazar una aspiración amplia con una respuesta enfocada a un problema importante.

Orígenes

El trabajo de Rumelt sobre estrategia corporativa, diversificación y ventaja competitiva condujo a una crítica de larga data de los planes que sustituyen la ambición por la resolución de problemas. Su ejemplo del eslabón de la cadena capta la lógica: cuando un eslabón débil puede colapsar todo el sistema, fortalecer otros eslabones crea poco valor hasta que se solucione la restricción. La falla del anillo Challenger O- en 1986 proporciona un claro ejemplo de que el rendimiento del sistema está limitado por una vulnerabilidad crítica.

Qué es

En Buena estrategia, mala estrategia, publicado en 2011, Rumelt sostiene que la “estrategia” pierde significado cuando se convierte en una etiqueta para cada objetivo, eslogan o presupuesto.

Una mala estrategia comúnmente muestra cuatro características:

Fluff:

el lenguaje y la jerga inflados crean una apariencia de conocimiento sin tener que elegir.

Fracaso en afrontar el desafío:

el plan no diagnostica el obstáculo crítico, por lo que no se puede evaluar su éxito.

Confundir objetivos con estrategia:

los resultados deseados y las exhortaciones se ofrecen sin un método para superar las dificultades.

Malos objetivos estratégicos:

las prioridades son incoherentes, poco prácticas o desconectadas del problema diagnosticado.

Una buena estrategia tiene un núcleo de tres partes:

Diagnóstico:

una explicación clara del desafío que reduce la complejidad sin negar hechos importantes.

Política rectora:

el enfoque elegido y los límites para afrontar ese desafío.

Acciones coherentes:

compromisos que se refuerzan mutuamente y que implementan la política.

Rumelt también describe fuentes de poder estratégico:

Apalancamiento:

concentrar el esfuerzo en un punto fundamental donde la acción puede generar beneficios más amplios.

Objetivos próximos:

establecer un próximo objetivo alcanzable que resuelva suficiente incertidumbre para seguir avanzando; consulte Establecimiento de objetivos de SMART.

Lógica del eslabón de la cadena:

fortalezca el eslabón crítico más débil antes de optimizar las piezas que no pueden mejorar el rendimiento general. El retador en 1986 sigue siendo el ejemplo de advertencia.

Diseño:

configurar actividades, recursos y experiencia del cliente como un sistema integrado.

Enfoque:

aplique la ventaja donde sea importante y evite distracciones atractivas; ver Cíñete al tejido (Peters y Waterman).

Crecimiento:

tratar el crecimiento saludable como una consecuencia de la ventaja, la innovación o la eficiencia en lugar de un fin perseguido mediante acuerdos que destruyen el valor; ver Creación de valor a partir de fusiones, adquisiciones y alianzas.

Ventaja:

profundizar, ampliar y renovar las fortalezas que crean valor; consulte Beneficio del núcleo (Zook).

Dinámica:

reconocer y explotar una ola tecnológica, regulatoria, ambiental o social.

Inercia y entropía:

comprender cómo la rigidez y el desorden debilitan las organizaciones, incluida la propia.

Las fuentes no son una lista de verificación para incluir en todas las estrategias. Son lentes para identificar dónde una acción enfocada puede producir un efecto desproporcionado.