Creación de valor a partir de fusiones, adquisiciones y alianzas

Las fusiones, adquisiciones y alianzas, colectivamente M&A, son rutas establecidas desde hace mucho tiempo para cambiar el alcance, la capacidad y la posición competitiva de las empresas.

Cuándo usarlo

Utilice esta evaluación para cada propuesta de fusión, adquisición o alianza, desde la justificación inicial hasta la valoración y la planificación de la integración.

Orígenes

Esta evaluación de seis tareas sintetiza las finanzas corporativas, la estrategia, la debida diligencia y la práctica de integración en lugar de reproducir un solo modelo. Su prueba económica es convencional pero exigente: el adquirente crea valor sólo cuando la sinergia realizable excede la prima de control más los costes de transacción, integración y riesgo. Las sucesivas oleadas de fusiones unieron gradualmente la lógica, la selección de objetivos, la diligencia, la valoración y la ejecución en un proceso conectado.

Qué es

“Comer o ser comido” capta la presión detrás de muchos acuerdos, pero la presión no es una justificación.

Las empresas con bajo rendimiento pueden convertirse en objetivos; Los adquirentes también pueden destruir valor actuando a la defensiva o impulsivamente.

La supervivencia de la entidad combinada es una medida de éxito inadecuada. La prueba relevante es el valor incremental para los accionistas.

Como mínimo, el valor de AB después de la transacción debe exceder los valores independientes previos a la transacción de A y B juntos.

La investigación realizada mucho antes de que el autor comenzara el trabajo de M&A a mediados de la década de 1980 encuentra repetidamente que la mayoría de las transacciones destruyen en lugar de mejorar el valor para los accionistas.

El pago excesivo por el control es la causa inmediata. Comúnmente surge porque:

Los gerentes se comprometen a lograr la conclusión (mediante convicción estratégica, competencia o construcción de imperio) y permiten que el impulso de la negociación anule la disciplina de precios.

El análisis estratégico previo al acuerdo es demasiado superficial.

La diligencia debida deja sin resolver la incertidumbre material.

Se subestiman el coste, la dificultad y el retraso de la integración.

La lógica subyacente de la adquisición se puede exponer claramente. Si A compra B por una razón estratégica:

La combinación de A y B debería generar ahorros de costes, ganancias de ingresos o eficiencias de capital.

Esas sinergias deberían hacer que AB valga más que A y B por separado.

Los accionistas de B normalmente exigirán una prima sobre el valor independiente previo a la oferta para ceder el control.

Los accionistas de A ganan sólo cuando el valor de la sinergia excede esa prima y todos los costes adicionales del acuerdo.

Por lo tanto, el principal desafío analítico es estimar la sinergia neta realizable sin que el entusiasmo por el acuerdo contamine los supuestos.

Cómo usarlo

Complete seis tareas conectadas:

1. Confirmar la justificación estratégica.
2. Seleccione el objetivo correcto.
3. Evaluar los riesgos.
4. Valore ambas entidades independientes.
5. Valor neto sinergias.
6. Confirme que el valor permanece después de la prima y el riesgo.

Cada tarea debe tener un propietario de evidencia y una condición de abandono documentada.

Confirmar el fundamento estratégico

Un objetivo inesperado puede tentar al equipo a comenzar a trabajar con diligencia antes de establecer por qué la propiedad es estratégicamente útil.

Resiste esa secuencia. Los acuerdos consumen un liderazgo y una capacidad especializados escasos, por lo que una empresa no puede perseguir seriamente media docena a la vez.

Primero defina la justificación y luego compare la oportunidad con otros objetivos y rutas de no adquisición.

Responde tres preguntas:

1. ¿Qué objetivo estratégico se debe alcanzar?
2. ¿Es la adquisición la mejor ruta?
3. ¿Qué fortalezas puede transferir el adquirente sin debilitar el negocio existente?

Los objetivos comunes incluyen:

• Ingresar a nuevos mercados o productos.
• Obtención de habilidades o tecnologías.
• Crear economías de escala o de alcance.
• Diversificar el riesgo.
• Reducir la competencia, sujeto a la ley de competencia.

Indique si el motivo es ofensivo, defensivo o mixto y cómo el trato cambia la posición competitiva.

Compare cuatro rutas (desarrollo orgánico, adquisición, fusión y alianza) en cuanto a velocidad, inversión, control e integración. La propiedad se justifica sólo si sus beneficios exceden las alternativas.

El fundamento estratégico de la adquisición

Inventario de fortalezas transferibles y debilidades limitantes antes de estimar la sinergia. Los candidatos pueden incluir R&D, eficiencia operativa, marketing, distribución y control financiero.

La aplicación por parte de Nestlé de la fortaleza del marketing y la distribución a la gama de productos de Rowntree es un ejemplo clásico. Kraft ofreció una justificación similar y más controvertida para adquirir Cadbury en 2010.

Seleccione el objetivo correcto

Utilice cuatro pasos:

1. Definir criterios de ajuste estratégico.
2. Separar los criterios obligatorios de las preferencias.
3. Evalúe a todos los candidatos de manera constante.
4. Clasifica a los que pasan.

No colapses estas etapas.

Divida el ajuste en criterios duros y blandos para que no se ignoren la cultura y el comportamiento.

Los criterios estrictos incluyen el tamaño, el alcance del mercado del producto, la tecnología, la capacidad competitiva y la situación financiera.

Relacione cada criterio con la justificación. La adquisición de habilidades requiere fortaleza en la capacidad deseada; una combinación complementaria puede favorecer la debilidad cuando el adquirente es fuerte; La economía de escala requiere una posición defendible en segmentos importantes.

Los criterios blandos incluyen la orientación al cliente y a los empleados y las actitudes hacia la innovación o el control de costes.

Una mayor distancia cultural normalmente aumenta la dificultad de integración. Cuando las filosofías comerciales difieran, reduzca la sinergia esperada y aumente los costes, el tiempo y los supuestos de retención en lugar de simplemente notar la brecha.

Trate las condiciones esenciales como criterios de selección y elimine cualquier objetivo que no cumpla con alguno de ellos. Utilice atributos deseables sólo para clasificar a los supervivientes.

Este diseño de dos etapas evita que una puntuación agregada alta oculte una falla en una condición no negociable. Un candidato que pasa todos los exámenes y tiene una clasificación razonable es más seguro que uno que sobresale en general pero no cumple con un requisito crítico.

Selección de candidatos de adquisición para determinar su idoneidad

La ponderación debe reflejar la forma del acuerdo. La filosofía compartida puede ser útil en una adquisición directa, pero esencial en una alianza que requiere un control conjunto continuo.

Aplicar el mismo estándar de evidencia a todo el universo candidato. Elimine los fallos sin permitir que la familiaridad o el entusiasmo por el trato creen excepciones.

El ejemplo clasifica a cuatro candidatos aprobados (A, B, C y D) según criterios ponderados.

Clasificación de candidatos de adquisición según su idoneidad y disponibilidad: un ejemplo

Primero asigne pesos relativos; la ilustración le da al ajuste cultural una importancia sustancial.

Luego califique a cada candidato, y B emerge como el que mejor se adapta.

Compare ese resultado con la disponibilidad. Aquí la elección recae entre el candidato B preferido y el candidato D más disponible, lo que respalda las conversaciones iniciales con ambos.

Aplicar el mismo proceso a un acercamiento no solicitado; la disponibilidad no hace que el candidato C sea estratégicamente adecuado.