Tecnologías disruptivas (Christensen)

Una tecnología potencialmente disruptiva a menudo parece poco importante al principio. Tiene un rendimiento inferior en las dimensiones valoradas por los clientes líderes, pero ofrece una ventaja diferente (simplicidad, tamaño, conveniencia o bajo coste) que respalda un punto de apoyo en otros lugares. La mejora y la experiencia pueden entonces llevarlo hacia la corriente principal.

Cuándo usarlo

Utilice el marco cuando una tecnología emergente pueda amenazar la economía o la base de clientes de una tecnología sostenible.

Orígenes

Joseph Bower y Clayton Christensen desarrollaron el argumento a través de investigaciones sobre cómo respondieron los titulares capaces al cambio tecnológico. El dilema del innovador de Christensen conectaba el fracaso con la asignación racional de recursos: las organizaciones escuchan a sus mejores clientes e invierten en márgenes atractivos, dejando puntos de apoyo tempranos e inciertos a los entrantes. Los efectos de la experiencia como La curva de experiencia pueden ayudar al entrante a mejorar el coste y el rendimiento, pero la tecnología por sí sola no garantiza la trayectoria.

Por lo tanto, la organización que tenga éxito puede diseñarse específicamente en torno al mercado emergente en lugar de ser heredada de la estructura existente.

Qué es

Las grandes empresas pueden fracasar si hacen lo que la dirección convencional les dice que hagan.

El libro de Christensen de 1997 distinguió las tecnologías sostenibles, que mejoran las dimensiones de rendimiento establecidas, de las tecnologías que inicialmente ofrecen peores resultados a los clientes principales pero crean una propuesta de valor diferente. Las empresas de éxito son muy buenas en la mejora continua porque sus procesos, clientes y filtros financieros así lo exigen.

Un camino disruptivo cambia la relación beneficio-precio. La oferta inicial puede ser inferior en términos de rendimiento, pero más pequeña, más simple, más accesible o mucho más barata. Gana una ventaja entre los usuarios sobreatendidos o entre los no consumidores y mejora hasta que la corriente principal lo acepta.

Los ejemplos citados a menudo incluyen ordenadores personales que desplazan a sistemas más grandes, la impresión digital que desafía los procesos offset y la información en línea que reemplaza a las enciclopedias impresas. Cada caso debería examinarse para determinar su posición real y su modelo de negocio, en lugar de aceptarse porque la tecnología era radical.

Las unidades de disco duro proporcionaron las pruebas centrales de Christensen. Las empresas consolidadas lideraron repetidamente su generación vigente, pero quedaron rezagadas frente a nuevos competidores que producían unidades más pequeñas para aplicaciones emergentes. Seagate lideró el mercado de las unidades de 5,25 pulgadas y desarrolló una de 3,5 pulgadas, pero sus clientes existentes mostraron poco interés. Empleados y nuevos competidores buscaron el formato más pequeño mientras Seagate se concentraba en mejorar el producto de mayor tamaño y rentabilidad. A medida que mejoraron las unidades pequeñas y se extendieron los ordenadores portátiles y de sobremesa, el mercado cambió.

La investigación reveló dos barreras recurrentes. Los clientes importantes pueden reforzar las prioridades de los actuales y los nuevos participantes no se ven limitados por procesos, argumentos de ventas, márgenes o expectativas de los clientes antiguos.

Ése es el dilema del innovador: ¿cuándo debería una organización invertir en un mercado inicialmente inferior, canibalizar sus productos actuales y aceptar rendimientos inciertos para evitar que un nuevo entrante lo haga primero?

Tecnologías disruptivas

Gillette ilustra la autocanibalización deliberada en una secuencia sostenida. Trac II redujo la demanda de la maquinilla de afeitar de doble filo, y Mach 3 reemplazó posteriormente a Trac II. Aquí la clasificación exacta importa menos que el principio: negarse a reemplazar un producto rentable no impide que los competidores lo reemplacen.

El comercio electrónico creó dilemas similares. Los nuevos actores nativos digitales dominaron varias categorías a pesar de los activos de las empresas existentes, mientras que sectores como el comercio minorista de alimentos frescos, la banca y la información pública demostraron que la distribución física, la seguridad, la regulación y la confianza pueden mantener la solidez de los modelos híbridos que combinan establecimientos físicos y canales digitales.