Innovación disruptiva

Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen introdujeron la teoría de la innovación disruptiva en su artículo de 1995 «Tecnologías disruptivas: cómo aprovechar la ola». Una disrupción comienza con un modelo de negocio que atiende a clientes de gama baja ignorados o permite la participación de nuevos clientes; después mejora hasta que puede desafiar a los proveedores establecidos en el mercado principal.

Cuándo usarlo

Utilice la teoría para examinar cómo un titular bien administrado aún puede ser desplazado. Las empresas establecidas suelen ver la tecnología emergente, pero sus clientes, márgenes, procesos y reglas de asignación de recursos hacen que la oportunidad inicial sea poco atractiva. Una nueva empresa con una estructura de costes y una red de valor diferentes puede lograrlo.

Dos patrones principales son:

• Interrupción de gama baja. El entrante atiende a clientes con exceso de servicios y sensibles al precio con una oferta más simple y asequible. Los operadores tradicionales pueden retirarse voluntariamente porque el segmento es menos rentable. Luego, el entrante mejora y sube de categoría, preservando al mismo tiempo una ventaja de coste o de modelo de negocio.
• Disrupción de nuevos mercados. El entrante hace posible el consumo para personas que antes carecían del dinero, las habilidades, el acceso o la conveniencia que requieren las soluciones existentes. El crecimiento proviene del no consumo antes de que la oferta compita directamente con los operadores tradicionales.

Una innovación radical o exitosa no es automáticamente disruptiva. El camino a través de un punto de apoyo pasado por alto y el posterior movimiento hacia la corriente principal es esencial para la teoría.

Orígenes

Bower y Christensen publicaron el argumento central en 1995. Christensen lo desarrolló con más detalle en El dilema del innovador, explicando por qué la inversión racional en las necesidades de los mejores clientes de un operador tradicional puede hacer que la organización pierda un mercado más pequeño y de apariencia inicialmente inferior. Trabajos posteriores refinaron la distinción entre puntos de apoyo de gama baja y nuevos mercados y enfatizaron el modelo de negocio habilitador en lugar de la tecnología sola.

Qué es

El diagrama contrasta el desempeño que los clientes pueden utilizar con las trayectorias de mejora sostenida y un entrante que comienza por debajo de los requisitos convencionales. A medida que el entrante mejora, se vuelve “suficientemente bueno” para clientes cada vez más exigentes.