Rediseño de procesos de negocio (Hammer y Champy)

El rediseño de procesos de negocio (BPR), también llamado reingeniería de procesos de negocio, pide a una organización que reconstruya importantes procesos de extremo a extremo a partir de los primeros principios. El enfoque se convirtió en un movimiento de gestión definitorio de la década de 1990 porque prometía ganancias espectaculares en costes, calidad, servicio y velocidad en lugar de otra ronda de mejoras marginales.

Cuándo usarlo

• Utilice BPR cuando la evaluación comparativa revele una desventaja grave en coste, calidad, servicio o velocidad y es poco probable que la mejora incremental del proceso la solucione.
• Es más apropiado para procesos estratégicamente importantes cargados de propiedad fragmentada, traspasos en serie, duplicaciones, retrasos o reglas diseñadas para condiciones que ya no existen.
• Dado que el rediseño radical afecta los empleos, la autoridad y los sistemas, aplíquelo sólo cuando el beneficio potencial justifique la disrupción y el liderazgo esté preparado para implementar el resultado.

Orígenes

El rediseño de procesos de negocio surgió alrededor de 1990 gracias al trabajo paralelo de Michael Hammer, Thomas Davenport y James Short. El artículo de Hammer en Harvard Business Review, «Reingeniería del trabajo: no automatizar, borrar», sostenía que las organizaciones debían cuestionar los procesos obsoletos en lugar de utilizar la tecnología simplemente para acelerarlos. Davenport y Short relacionaron de manera similar la tecnología de la información con el diseño de procesos de extremo a extremo. El libro de 1993 Reengineering the Corporation, de Hammer y James Champy, popularizó el rediseño radical multifuncional como vía para lograr mejoras importantes en costes, calidad, servicio y velocidad.

Qué es

BPR ofreció una alternativa a la respuesta convencional a la recesión 1989–92: recortar repetidamente personal y unidades organizativas mientras se dejaba el trabajo en sí prácticamente sin cambios. Hammer y Champy propusieron reinventar los procesos mediante los cuales se crea un producto o servicio, buscando al mismo tiempo un menor coste unitario y un mejor servicio.

Su provocación se dirigió especialmente al mal uso de la tecnología de la información. Automatizar cada tarea heredada podría hacer que un proceso deficiente se ejecutara más rápido sin hacerlo valioso, una práctica que compararon con pavimentar caminos para vacas. La mejor pregunta era si cada actividad, control y traspaso debería existir en absoluto.

Por tanto, un proceso se reconsidera desde una base cero. Se debe justificar su propósito, hacer explícita su contribución al valor para el cliente y reconstruir su diseño en torno al resultado deseado. Las actividades que no añaden ningún valor necesario se eliminan en lugar de pulirse.