Análisis comparativo

El benchmarking compara sistemáticamente el desempeño y los procesos de la organización a través de indicadores predefinidos. Su propósito es exponer la distancia entre los resultados actuales y las prácticas más sólidas, y luego utilizar esa evidencia para establecer mejores estándares y mejorar la forma en que se realiza el trabajo.

Cuándo usarlo

El diseño de un punto de referencia debe seguir la decisión que necesita respaldar. Las preguntas típicas incluyen:

• ¿Qué tan bien realizamos el trabajo hoy?
• ¿Cómo se compara ese desempeño con otros?
• Cuando otra organización tiene un mejor desempeño, ¿qué prácticas y condiciones explican la diferencia?

Muchos ejercicios comparan la organización con la media de una población de pares, aclarando si el desempeño actual es típico. Un punto de referencia más exigente utiliza el de mejor desempeño o el cuartil superior. Conectar esas diferencias de resultados con las prácticas detrás de ellas ayuda a identificar dónde la actividad de mejora es más relevante.

Establezca el alcance de acuerdo con el probable impacto de la organización, la libertad de comunicar los hallazgos a las personas que deben actuar en consecuencia y el esfuerzo requerido para producir evidencia útil en la práctica.

Un punto de referencia identifica dónde investigar; no explica automáticamente cómo mejorar. Una desviación no es inherentemente buena o mala. Un mayor gasto en capacitación, por ejemplo, puede reflejar una inversión deliberada en habilidades más que ineficiencia. Comprenda la razón estratégica y operativa de la brecha antes de tratarla como un problema.

Orígenes

La comparación de desempeño es antigua, pero la evaluación comparativa de gestión moderna está particularmente asociada con Xerox a finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980. Bajo la presión de los competidores japoneses, Xerox comparó no sólo las características y los costes de los productos sino también los procesos que producían resultados superiores. Robert C. Camp dirigió un trabajo importante en la empresa y codificó el método en su libro de 1989 Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Luego, la práctica se expandió más allá de las comparaciones de productos competitivos hacia el aprendizaje interno, funcional y entre industrias.

Qué es

Se pueden distinguir cinco formas básicas:

1. La evaluación comparativa histórica compara los indicadores y resultados actuales con el desempeño de la propia organización en un momento anterior.
2. Evaluación comparativa interna compara prácticas y resultados en partes de la misma organización, como unidades de negocio.
3. Evaluación comparativa competitiva mide la organización frente a rivales directos.
4. Evaluación comparativa funcional compara una función con funciones similares en un grupo industrial más amplio.
5. Evaluación comparativa genérica busca en industrias no relacionadas prácticas que representen un estándar general de excelencia.

Cada tipo puede revelar fortalezas y debilidades, hacer visibles los problemas, indicar oportunidades de mejora e introducir nuevas normas, prácticas o ideas. Sin embargo, su objetividad depende de definiciones consistentes, datos confiables y comparadores apropiados.

Los métodos difieren en qué tan bien tienen en cuenta las características situacionales y otros factores explicativos. Algunos también incorporan tendencias prospectivas, prácticas emergentes y cuestiones de implementación específicas de la industria.