Valor neto

El valor neto reemplaza una visión puramente contradictoria de la competencia por un mapa de interdependencia. Los rivales pueden competir por el mismo cliente y aun así hacer que el mercado sea más atractivo juntos: los concesionarios de automóviles vecinos crean un destino con mayores opciones, mientras que un grupo de restaurantes puede atraer más comensales a un área. Adam Brandenburger y Barry Nalebuff colocan a la empresa entre clientes, proveedores, competidores y complementadores para mostrar dónde la cooperación puede aumentar el valor antes de que los participantes compitan para capturarlo.

Cuándo usarlo

• Identificar colaboraciones que puedan fortalecer la oferta o ampliar el mercado.
• Analice cómo los clientes, proveedores, competidores y complementadores dan forma al valor de los demás.

Orígenes

Las alianzas estratégicas y las redes comerciales son anteriores al modelo, pero Brandenburger y Nalebuff le dieron a la red de valor su nombre y forma sistemática en Co-opetición en 1996. Aplicaron la teoría de juegos a los negocios y se basaron particularmente en la tradición económica establecida por John von Neumann y Oskar Morgenstern en Teoría.

de Juegos y Comportamiento Económico.

Qué es

La red contiene cuatro roles:

Clientes:

las personas u organizaciones que compran y utilizan la oferta.

Proveedores:

las organizaciones e individuos que proporcionan materiales, mano de obra, equipos, software, capital o conocimientos.

Competidores:

alternativas cuya presencia hace que los clientes valoren menos su oferta o cuyas afirmaciones entran en conflicto con las suyas.

Complementadores:

participantes cuya oferta hace más valiosa la tuya, y viceversa. El software puede aumentar la utilidad de una ordenador; Los bares cercanos pueden hacer que un distrito de restaurantes sea un destino más atractivo.

Una misma organización puede ocupar más de un rol. Un proveedor también puede competir y dos rivales pueden complementarse en estándares, infraestructura o desarrollo de mercado.

Brandenburger y Nalebuff utilizan PARTS para identificar formas de cambiar el juego:

Jugadores:

¿Quién participa, quién podría ingresar y cómo cambiaría la entrada la posición de cada grupo? Agregar un proveedor podría reducir la dependencia; agregar un complementador podría aumentar la demanda.

Valor añadido:

¿Qué desaparecería si cada participante abandonara el juego? La mejora del producto, la coordinación y las ofertas complementarias pueden aumentar el valor total disponible. En 1986, los fabricantes que defendieron reglas de supresión de salpicaduras ayudaron a crear una demanda que benefició a la industria de guardabarros en general.

Reglas:

¿Qué regulaciones formales, contratos y convenciones aceptadas rigen la interacción? A veces se pueden rediseñar las reglas sobre seguridad, crédito, garantías o servicio.

Tácticas:

¿Cómo influyen las señales y las percepciones en las elecciones de otros participantes? Los anuncios de precios y los movimientos de alianzas pueden cambiar las expectativas, sujeto a restricciones legales y éticas.

Alcance:

¿Qué juegos están conectados entre mercados, regiones o horarios? Un cambio en la legislación o una desaceleración en otros lugares pueden alterar los actores y las oportunidades en este mercado.

PARTS cambia la estrategia de aceptar el juego existente a examinar cómo se podrían cambiar la participación, el valor, las reglas, la información y los límites. El objetivo no es necesariamente un ganador y muchos perdedores; Una cooperación cuidadosamente diseñada puede aumentar el valor total antes de que la negociación determine su distribución.

Desarrollos del modelo.

El trabajo posterior sobre ecosistemas y plataformas ha amplificado el énfasis del modelo en el intercambio de información, la tecnología y el valor para el cliente final. A diferencia de la cadena de valor secuencial de Porter, una red de valor no es lineal: el valor surge de conexiones recíprocas entre múltiples participantes.

El enfoque complementa, en lugar de reemplazar, el análisis competitivo. La colaboración crea dependencias y cuestiones de negociación, mientras que los competidores pueden cooperar en un dominio y oponerse entre sí en otro.