Cadena de valor

Una cadena de valor explica cómo una empresa transforma insumos, información y esfuerzo en una oferta por la que los clientes pagarán más que el coste total de producirla. Divide la empresa en actividades conectadas para que quienes dirigen puedan ver dónde surgen el coste, la diferenciación y el margen.

Cuándo utilizarla

• Identificar cómo se crea el valor de un producto o servicio a través del sistema operativo.
• Localizar costes, diferenciación, problemas de coordinación y oportunidades de ventaja.

Origen

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, presentó el marco de la cadena de valor como parte de su trabajo sobre ventaja competitiva. Complementa su análisis de la estructura sectorial: el marco de las fuerzas competitivas estudia las presiones externas a la empresa, mientras que la cadena de valor analiza sus actividades internas. Competitive Strategy, de Porter, apareció en 1980, y su trabajo posterior desarrolló explícitamente la cadena de valor como una forma de conectar el diseño de actividades con la posición de costes y la diferenciación.

En qué consiste

El primer paso consiste en representar las cinco actividades primarias:

Logística de entrada:

recibir, almacenar y trasladar los materiales, componentes o información que necesitan las operaciones. Las relaciones con proveedores y la calidad de los insumos influyen considerablemente en el rendimiento.

Operaciones:

transformar los insumos en el producto o servicio final mediante la producción, el trabajo técnico, el mantenimiento, las pruebas y el embalaje.

Logística de salida:

almacenar, distribuir y entregar la oferta terminada, incluidas las actividades realizadas por socios logísticos externos.

Marketing y ventas:

generar demanda, comunicar la propuesta, gestionar los canales y el equipo comercial, y establecer precios.

Servicio:

mantener o aumentar el valor después de la compra mediante instalación, formación, garantías, repuestos, asistencia y reparación.

Cuatro actividades de apoyo posibilitan el flujo primario:

Infraestructura de la empresa:

dirección general, planificación, finanzas, contabilidad y sistemas jurídicos que coordinan y gobiernan la empresa.

Gestión de recursos humanos:

contratar, desarrollar, recompensar y retener a las personas necesarias en toda la cadena.

Desarrollo tecnológico:

crear y aplicar tecnologías de producto y proceso que mejoren el coste o la diferenciación.

Aprovisionamiento:

obtener los bienes y servicios utilizados en toda la empresa, no solo las materias primas para la producción.

El margen es la diferencia entre el valor que pagan los clientes y el coste combinado de las actividades. La posición competitiva no puede comprenderse a partir de una cifra agregada de la empresa: cada actividad afecta al coste relativo, a la diferenciación o a ambos.

Los vínculos entre actividades importan tanto como las propias actividades. Un equipo comercial puede captar un cliente prometedor y un proceso inflexible de control de crédito puede destruir la relación antes de que se obtengan ingresos. Representar los traspasos y las disyuntivas evita que la optimización local de una función reduzca el valor total.

Evolución del modelo

El marco se aplica ahora más allá de una sola empresa, a cadenas de suministro, sistemas de distribución y redes de valor más amplias. Esta perspectiva ayuda a una empresa a ver qué participantes controlan el acceso, dónde se encuentran las bolsas de beneficios y cómo los cambios tecnológicos o de canal redistribuyen el poder de negociación. La ilustración muestra una cadena simplificada para un fabricante de productos químicos.

Distribuidor

Global Nacional Local

distribuidor distribuidor distribuidor

Intermediarios

Importador Revendedor Formuladores

Usuarios de productos químicos

Vidrio

Papel Jabón y detergente Textiles Aditivos alimentarios Ladrillos Fabricación de dentífricos

Público general