Mapas estratégicos

Kaplan y Norton introdujeron el cuadro de mando integral en 1992. Después de examinar muchos cuadros de mando, observaron patrones recurrentes de causa y efecto que vinculaban la estrategia prevista con las capacidades y procesos que se esperaba que produjeran sus resultados. Un mapa estratégico hace que esas hipótesis sean visibles en una página.

Cuándo usarlo

Utilice un mapa estratégico para describir los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral y para mostrar cómo se espera que se conecten las contribuciones. Combinado con indicadores, objetivos e iniciativas, brinda a la dirección una arquitectura para dirigir la ejecución.

El mapa visibiliza los procesos de creación de valor y los activos intangibles. En una organización intensiva en conocimiento, las habilidades, la información, la cultura y el liderazgo en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento permiten procesos internos. Esos procesos crean el valor para el cliente representado en la perspectiva del cliente, que debería contribuir a los resultados financieros. Las flechas son hipótesis estratégicas para probar, no pruebas de causalidad.

Un mapa también respalda la traducción de una intención amplia a expectativas de desempeño. El cuadro de mando integral vinculado se puede conectar en cascada en equipos y roles, lo que ayuda a las personas a ver cómo contribuye su trabajo. Contribución en cascada y relevancia de las decisiones en lugar de copiar mecánicamente las medidas corporativas para cada empleado.

Orígenes

Robert Kaplan y David Norton introdujeron el cuadro de mando integral en 1992 como un sistema más amplio de medición del rendimiento. A medida que las organizaciones utilizaban el cuadro de mando para la estrategia, los autores observaron conexiones recurrentes de causa y efecto entre los objetivos de sus perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Articularon el enfoque del mapa estratégico en un artículo de Harvard Business Review a principios del nuevo milenio y lo desarrollaron por completo en Strategy Maps. El mapa hizo visibles las hipótesis estratégicas que sustentaban un cuadro de mando, en lugar de dejar las medidas como una colección inconexa.

Qué es

Un mapa estratégico, descrito por Kaplan y Norton (2004), representa cómo se espera que los activos intangibles permitan actividades internas que produzcan resultados financieros y para los clientes. Le da a la organización una imagen cohesiva y sistemática de su lógica estratégica.

El mapa normalmente sitúa el aprendizaje y el crecimiento en la base, los procesos internos por encima, los resultados del cliente a continuación y los objetivos financieros en la cima. Los temas estratégicos pueden cruzar todas las perspectivas. Las flechas indican una relación asumida: si la organización desarrolla una capacidad y mejora un proceso, debería seguir un resultado financiero y de cliente específico.