Estrategias genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Porter piden a una empresa que tome dos decisiones interconectadas: qué tipo de ventaja competitiva busca y qué tan amplio mercado atenderá. Otros marcos ayudan a identificar direcciones de crecimiento, prioridades de cartera o patrones de formación de estrategias. Porter comienza con el posicionamiento: ¿qué valor distintivo creará la empresa, para quién y a través de qué sistema de actividad?

El marco no es un ejercicio de marca. Una posición creíble requiere compensaciones, inversiones y coherencia en el diseño de productos, las operaciones, los canales, las personas y la comunicación.

Cuándo utilizarlo

• Aclarar la base prevista y el alcance de la ventaja competitiva.
• Probar si las actividades de una empresa refuerzan su posición declarada.
• Comparar opciones estratégicas después de analizar los clientes, las capacidades y la estructura de la industria.
• Aplicar el modelo en las situaciones empresariales aquí descritas.

Orígenes

Michael E. Porter estableció las estrategias genéricas en su libro de 1980 Competitive Strategy. Describió el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque como rutas recurrentes hacia un desempeño superior. Su artículo de 1979 en Harvard Business Review sobre fuerzas competitivas proporcionó el marco de estructura industrial relacionado. Las ideas se desarrollaron más tarde en Competitive Advantage, que vinculaba el posicionamiento con las actividades de la cadena de valor, las compensaciones y el ajuste.

Qué es

El liderazgo en costes busca un coste de entrega más bajo que el de los competidores en un amplio mercado objetivo y al mismo tiempo cumple con los atributos que los clientes consideran esenciales. La escala, el diseño de procesos, el uso de la capacidad, el abastecimiento, la simplicidad del producto y los gastos generales disciplinados pueden contribuir. Las aerolíneas de bajo coste ilustran cómo eliminar servicios no esenciales y estandarizar las operaciones puede respaldar tarifas más bajas.

El liderazgo en costes no es lo mismo que cobrar el precio más bajo o aceptar una calidad inferior. Una empresa puede conservar parte de su ventaja de costes como margen y aun así debe satisfacer las expectativas básicas. La posición es vulnerable cuando los competidores copian el sistema, la tecnología cambia la curva de costes o surge una ubicación de menor coste. Los clientes atraídos sólo por el precio pueden cambiar fácilmente.

El enfoque atiende a un segmento, geografía, caso de uso o canal más limitado con mayor precisión que los competidores más amplios. Dentro de ese alcance, la empresa puede buscar costes más bajos o diferenciación. Los especialistas pueden generar conocimientos profundos y lealtad incluso a menor escala. Harley-Davidson se utiliza aquí como ejemplo de nicho, con ingresos anuales históricos de alrededor de 6 mil millones de dólares, aunque su fuerte diferenciación muestra que las posiciones reales pueden no encajar claramente en una etiqueta.

La Diferenciación crea atributos que los clientes valoran lo suficiente como para preferir la oferta o pagar una prima. La base puede ser el rendimiento, el diseño, el servicio, la fiabilidad, la conveniencia, el ecosistema o la marca, pero debe ser significativa para el cliente objetivo y costosa o difícil de imitar. Marcas automotrices e industriales como Mercedes-Benz, BMW, Ford, General Motors, Dow, Grundfos y Shell ilustran los intentos de ocupar posiciones distintivas.

La diferenciación puede ser duradera cuando las actividades se refuerzan mutuamente, pero la reputación puede dañarse rápidamente. La experiencia de Perrier muestra el riesgo. En 1990 ocupaba una posición de pureza diferenciada y aproximadamente el 15 por ciento del mercado estadounidense de agua mineral. Tras un hallazgo de benceno en 1992, la compañía retiró del mercado 160 millones de botellas en 120 países a un coste reportado superior a 250 millones de dólares. Las cifras históricas precisas deberían comprobarse antes de utilizarlas con fines financieros; la lección estratégica es que la diferenciación aumenta el valor de la confianza y el coste de violarla.

La posición genérica es la lógica principal de la ventaja, no el único atributo que posee una empresa. Un líder en costes todavía necesita una marca; una empresa enfocada puede diferenciarse; y una empresa diferenciada debe gestionar los costes. La advertencia de Porter sobre estar “atrapados en el medio” se refiere a un sistema de actividad que no hace concesiones coherentes, no a la mera presencia de más de una fortaleza.

Elija el puesto después de examinar las necesidades del cliente, las cinco fuerzas, las capacidades y la economía. FODA puede organizar observaciones, pero no establece que la ventaja propuesta sea valiosa, rara o defendible. Traducir la elección en decisiones explícitas sobre lo que la empresa hará y no hará.

Evolución del modelo

Los críticos argumentan que el marco original es demasiado estático, carece de base empírica suficiente y subestima las estrategias híbridas viables. Una empresa puede combinar bajo coste y diferenciación cuando la innovación cambia la frontera en lugar de simplemente intercambiar una por la otra. Southwest Airlines se cita con frecuencia como una marca distintiva respaldada por un sistema operativo de bajo coste.

Por lo tanto, las interpretaciones posteriores se centran menos en una etiqueta rígida y más en la coherencia. Un híbrido puede tener éxito si sus actividades realmente sustentan tanto el valor como el coste; fracasa cuando promete cosas incompatibles sin las capacidades o la economía para cumplirlas. También pueden coexistir posiciones específicas de segmentos, ya que las aerolíneas ofrecen un servicio diferenciado de clase ejecutiva y una oferta económica más simple, siempre que los clientes, las operaciones y la arquitectura de la marca sigan siendo claros.