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Cambio socialmente diseñado
¿Cómo puede el cambio socialmente diseñado respaldar la elección o el posicionamiento estratégico?
Contenido
Un enfoque de cambio planificado que vincula un estado final definido con liderazgo, proyectos coordinados, comunicación bidireccional y aprendizaje experiencial.
El cambio de la organización a menudo fracasa cuando los líderes carecen de un destino compartido, los equipos de programas están desconectados de las operaciones, los proyectos funcionan de forma aislada o la comunicación se fragmenta. El cambio socialmente diseñado ofrece una manera coordinada de hacer que un nuevo método, una reorganización o una integración posterior a una fusión formen parte del trabajo normal en lugar de un programa temporal.
Cuándo usarlo
Utilice el modelo cuando una organización haya elegido una estrategia o método de trabajo y necesite incorporarlo de forma rápida pero sostenible. El enfoque comienza con una visión clara del estado final previsto (haciendo eco del principio de Covey de comenzar con el fin en mente) y traduce ese destino en reglas prácticas para los negocios diarios. Es más adecuado cuando el cambio se puede planificar, dirigir y describir con suficiente precisión para que los directivos y los equipos actúen de forma coherente.
Orígenes
J.J. Wobben, A. Kalshoven y R. de Groot formularon el modelo en la obra holandesa De Maakbare Verandering, posteriormente presentada en inglés como Socially Engineered Change: A Targeted Approach for Successful Change. Pertenece a la tradición del cambio planificado: definir el destino, convertirlo en principios operativos, coordinar a los líderes y participantes clave, utilizar la comunicación en ambas direcciones y reforzar nuevos comportamientos a través de la experiencia.
Qué es
El modelo combina cinco principios. El cambio debe abordarse como un sistema integrado; el método debe reflejar el resultado buscado; los líderes y las personas influyentes deberían tener roles explícitos; la comunicación debe incluir comentarios además de instrucción; y la gente debería aprender la nueva forma de trabajar a través de la práctica. Un programa central establece la dirección y coordina la actividad, mientras que los gerentes de línea hacen real el estado objetivo en las decisiones cotidianas y aportan la experiencia al programa.
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