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7S de McKinsey
¿Cómo puede el marco 7S de McKinsey orientar la elección o el posicionamiento estratégico?
Contenido
Herramienta de diagnóstico que examina la alineación entre siete elementos interdependientes de una organización.
Los resultados financieros por sí solos no muestran si una organización puede mantener su rendimiento. El marco 7S de McKinsey examina siete elementos interdependientes: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y capacidades. Estrategia, estructura y sistemas suelen denominarse elementos «duros» porque son más fáciles de especificar; los restantes son más culturales y conductuales, pero no menos importantes.
Cuándo utilizarlo
- Para realizar una revisión de la salud y la alineación de la organización.
- Para diagnosticar una transformación, una fusión, un problema de ejecución o una brecha de rendimiento.
Origen
McKinsey desarrolló el marco a finales de la década de 1970 mientras estudiaba la eficacia organizativa y los límites del cambio impulsado por la estructura. Tom Peters, Robert Waterman, Julien Phillips, Richard Pascale y Anthony Athos están asociados con su desarrollo. En 1980, Waterman, Peters y Phillips presentaron la constelación en «Structure Is Not Organization» y sostuvieron que una organización no puede comprenderse únicamente a partir de su organigrama.
Peters y Waterman lo utilizaron posteriormente para estructurar su libro de 1982 In Search of Excellence.
La investigación sobre empresas japonesas también influyó en el pensamiento relacionado de Pascale y Athos. La aportación central del marco consistió en trasladar la atención de cambios estructurales aislados a la coordinación entre factores organizativos interdependientes.
En qué consiste
Estrategia
El conjunto coherente de elecciones mediante las cuales la organización busca una ventaja y asigna recursos a medio y largo plazo.
Estructura
La disposición formal de funciones, unidades, autoridad, rendición de cuentas y relaciones jerárquicas.
Sistemas
Los procesos recurrentes, flujos de información y controles mediante los que se planifica, realiza, mide y mejora el trabajo, incluidos los sistemas financieros, tecnológicos y de personas.
Valores compartidos
Los principios y supuestos que orientan realmente las elecciones. Se hacen visibles en las prioridades y disyuntivas, no solo en declaraciones publicadas.
Estilo
El patrón de conducta de quienes lideran y las normas más amplias que refuerzan mediante su atención, sus decisiones y su ejemplo.
Personal
El sistema de personas: composición de la plantilla, capacidad, contratación, desarrollo, asignación, recompensa, inclusión y bienestar.
Capacidades
Las capacidades que la organización y sus personas pueden aplicar de forma fiable. Pueden ser fortalezas, carencias o restricciones para la estrategia.
En conjunto, los elementos ayudan a los equipos a mejorar el rendimiento, anticipar las consecuencias del cambio, alinear funciones después de una fusión o un programa de eficiencia y convertir la estrategia en una realidad operativa.
Evolución del modelo
El marco es diagnóstico, no prescriptivo. No ofrece un criterio universal ni demuestra causalidad. Su valor reside en exponer la desalineación, por ejemplo una estrategia centrada en el cliente que carece del apoyo de incentivos, capacidades o sistemas. Quienes lo aplican suelen adaptar las preguntas y las evidencias a la organización, pero cambiar las etiquetas no debe ocultar las relaciones.
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