Seguidor rápido (Markides)

Entrar primero en un nuevo mercado puede crear aprendizaje, reputación y control, pero también significa pagar para resolver la incertidumbre tecnológica, educar a los clientes y descubrir un modelo de negocio viable. La estrategia del segundo rápido permite a las empresas pioneras realizar gran parte de esa experimentación. Una empresa más grande observa cómo se desarrolla el mercado y luego compromete su escala, distribución y capacidades complementarias justo cuando un diseño dominante está tomando forma.

Cuándo usarlo

Considere una estrategia de segundo rápido cuando:

• se está formando un mercado genuinamente nuevo pero su tecnología, su propuesta al cliente o su modelo de negocio siguen sin resolverse;
• los especialistas empresariales pueden experimentar con mayor eficacia que una empresa establecida;
• la empresa tiene activos que se vuelven poderosos durante la consolidación del mercado, como la marca, la escala de fabricación, la distribución, el capital o una base de clientes instalada;
• la dirección puede supervisar las empresas emergentes sin forzarlas a integrarse en la economía del negocio existente; y
• la organización puede actuar con decisión una vez que se abre la ventana de entrada.

No utilice el concepto como justificación para el retraso pasivo. Un segundo rápido debe desarrollar conocimientos, opciones y disposición mientras los pioneros aprenden en público.

Orígenes

Constantinos C. Markides y Paul A. Geroski desarrollaron el argumento en Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets (2004). Distinguieron las empresas pequeñas y exploratorias que crean mercados radicalmente nuevos (“colonos”) de las “consolidadoras” más grandes que pueden convertir una categoría emergente en un mercado de masas. Su trabajo cuestionó el supuesto de que la ventaja de ser el primero en actuar es universal: las capacidades necesarias para descubrir un mercado pueden diferir de las necesarias para escalarlo y dominarlo.

El modelo se basa en investigaciones sobre la evolución de la industria y los diseños dominantes, incluido el trabajo de William Abernathy y James Utterback sobre la transición de la innovación fluida de productos a arquitecturas más estandarizadas y mejora de procesos.

Qué es

El marco distingue tres posiciones:

Primero o colono:

ingresa mientras el mercado es muy incierto, prueba alternativas y ayuda a los clientes a comprender una nueva categoría. Los colonos suelen ser emprendedores y técnicamente inventivos, pero pueden carecer de los recursos o el sistema organizativo necesarios para la consolidación del mercado masivo.

El segundo actor convencional:

espera hasta que se establezcan la categoría y el diseño dominante, luego imita la oferta predominante, a menudo con un coste menor, una diferenciación más estrecha o una ejecución más sólida.

Segundo rápido o consolidador:

entra antes de que se complete la consolidación, cuando un diseño dominante comienza a surgir. Hace más que copiar: utiliza sus activos para influir en el estándar, acelerar la adopción y construir una posición de liderazgo.

La idea central es un desajuste de capacidades. La creación radical de mercados recompensa la experimentación, la tolerancia a la ambigüedad, el contacto estrecho con los primeros usuarios y la libertad respecto de suposiciones establecidas. La consolidación recompensa la escala, la disciplina de los procesos, la inversión en la marca, la amplia distribución, los productos complementarios y la capacidad de coordinar un ecosistema. Una sola organización puede tener dificultades para sobresalir en ambas fases utilizando las mismas estructuras e incentivos.

Las señales de que se puede estar abriendo una ventana de consolidación incluyen:

• la innovación de productos se desacelera a medida que las ofertas convergen en torno a características comunes;
• un caso de uso más claro para el cliente y una legitimidad creciente más allá de los primeros usuarios;
• el acuerdo comienza a formarse en torno a interfaces, formatos o expectativas de rendimiento;
• aparición de productos, servicios o canales de distribución complementarios;
• la demanda se acelera más allá de la capacidad de las empresas pioneras; y
• varias alternativas técnicas que se estrechan hacia una arquitectura dominante.

La ventana es estrecha. Si entra demasiado pronto, el consolidador heredará el riesgo de ser pionero y puede respaldar el diseño equivocado. Si entra demasiado tarde, es posible que otro jugador ya controle el estándar, la relación con el cliente y el ecosistema.