Análisis de rentabilidad del cliente

El análisis de rentabilidad del cliente identifica los clientes, segmentos, transacciones y canales de adquisición que realmente aportan ganancias después de que se reconoce el coste total de servicio. Los ingresos por sí solos pueden ser engañosos: una cuenta con altos gastos puede consumir tanto soporte, cumplimiento o esfuerzo de ventas que destruye valor. En muchas carteras, la rentabilidad está altamente concentrada en un patrón que se asemeja al principio de Pareto o 80/20 rule.

Cuándo usarlo

Utilice este análisis continuamente para comprender dónde se crea valor para el cliente y preste especial atención cuando los ingresos caen, los costes aumentan o los márgenes están bajo presión. Puede revelar si el problema proviene de la combinación de clientes, canales de adquisición, demandas de servicio, precios o costes operativos.

Una vez que los clientes estén agrupados por rentabilidad, compare las características de cada grupo: ubicación, primera compra, fuente de adquisición, combinación de productos, frecuencia de pedidos y comportamiento del servicio. Si los clientes altamente rentables se originaron a partir de un anuncio de revista en particular, mientras que los clientes con pérdidas provinieron de una lista de correo directo particular, la inversión futura en marketing se puede redirigir en consecuencia.

Debido a que el método puede reducirse a un trato o transacción individual, crea una base transparente para responder preguntas como:

• ¿Cómo se comparan los clientes en rentabilidad?
• ¿Qué iniciativas de marketing generan los mayores retornos económicos?
• ¿Cómo se comparan los vendedores y las regiones?
• ¿Qué proporción de clientes produce la mayor parte de las ganancias?

Orígenes

El análisis de la rentabilidad del cliente apareció en las discusiones sobre contabilidad gerencial a principios de la década de 1960, pero ganó impulso práctico con el marketing de bases de datos y el desarrollo del costeo basado en actividades a finales de la década de 1980. El costeo basado en actividades hizo posible asignar costes indirectos a las actividades del cliente que los causaron, exponiendo un hecho oculto por las cuentas agregadas: ingresos iguales no significan ganancias iguales. La banca estuvo entre las primeras en adoptarlo, y la rentabilidad a nivel de cliente se convirtió más tarde en un complemento estándar para la relación con el cliente y el análisis del valor de vida.

Qué es

Una cartera típica puede contener 20 por ciento de clientes responsables de 80 por ciento de ganancias y otro 20 por ciento responsable de 80 por ciento de costes relacionados con el cliente. Estas no son constantes universales, pero ilustran por qué la economía del cliente debe medirse en lugar de inferirse de las ventas.

Por qué es importante

Sin una distinción confiable entre los clientes que generan ganancias y aquellos que las consumen, una empresa tiende a ofrecer a todos los mismos términos comerciales, de servicio y de marketing. Ese trato uniforme puede reducir silenciosamente la rentabilidad total.

Los resultados a nivel de segmento permiten a la empresa variar su mensaje y modelo de servicio de manera inteligente. El análisis conecta los hábitos de compra con los costes de adquisición, suministro y soporte de cada cliente. Luego, los gerentes pueden proteger las relaciones rentables, rediseñar la economía de las costosas y, cuando no exista una mejora viable, dejar de subsidiar a los clientes que están mejor atendidos por un competidor.