Estrategia corporativa: ventaja parental

En una empresa multinegocio, la estrategia corporativa decide qué negocios pertenecen a la cartera y cómo el centro mejorará su desempeño. La ventaja de crianza evalúa si esta matriz corporativa en particular crea más valor neto para cada unidad que otro propietario.

Cuándo usarlo

• Úselo para comprender cómo encajan los negocios dentro de una corporación.
• Aplíquelo para probar oportunidades específicas para compartir recursos o conocimientos.
• Úselo para identificar unidades que deben venderse, escindirse o colocarse bajo una matriz diferente.

Orígenes

La distinción entre estrategia a nivel de unidad de negocio y estrategia a nivel corporativo tiene una larga historia. General Motors fue uno de los primeros en adoptar divisiones separadas bajo una estructura corporativa en la década de 1930. La investigación estratégica en la década de 1980 se concentró en gran medida en la competencia a nivel empresarial, influenciada por Michael Porter, pero el trabajo posterior en esa década también examinó cómo una empresa matriz agrega valor. Andrew Campbell, Michael Goold y sus colegas del Ashridge Strategic Management Center desarrollaron la ventaja de la crianza en una influyente corriente de investigación. David Collis y Cynthia Montgomery también plantearon ideas sobre cómo una corporación puede llegar a valer más que sus partes independientes.

Qué es

Los ejecutivos de cada negocio individual eligen mercados y posiciones competitivas. Los ejecutivos del centro corporativo eligen la cartera y las intervenciones que realizará la matriz. Los diversificadores relacionados, como Unilever, operan negocios con mercados o capacidades superpuestas. Diversificadores no relacionados, como General Electric, abarcan sectores muy diferentes. Las sociedades holding como Berkshire Hathaway pueden poseer negocios no relacionados sin buscar sinergia operativa.

Campbell, Goold y Marcus Alexander definen la ventaja parental como el valor neto distintivo que un padre aporta a sus unidades. Los beneficios pueden incluir financiación más barata, una marca corporativa, recursos compartidos o conocimiento transferido. Los costes surgen de gastos generales de la sede, demoras, normas inadecuadas o interferencias. La ventaja existe sólo cuando el valor añadido menos el valor destruido excede lo que otro padre (o la independencia) proporcionaría. La adquisición de Skype por parte de Microsoft, por ejemplo, fue una apuesta a que la integración con los productos de comunicación de Microsoft crearía más valor que la propiedad de Google, Facebook u otra alternativa.