Pensamiento de los sistemas 1 y 2

Las decisiones no se producen únicamente mediante cálculos deliberados. La emoción, el hábito y el rápido reconocimiento de patrones también dan forma a lo que las personas notan y eligen, lo que hace que la distinción entre el Sistema 1 y el Sistema 2 sea valiosa para los especialistas en marketing y gerentes. El Sistema 1 es rápido, automático y en gran medida sin esfuerzo. Permite una respuesta inmediata a una amenaza (como encontrarse con un tigre) sin un análisis prolongado y también orienta muchas compras ordinarias. Debido a que el proceso no es completamente consciente, las personas pueden tener dificultades para explicar las emociones y asociaciones detrás de su elección. El Sistema 2 es más lento, requiere más esfuerzo y es más deliberado. Apoya el cálculo y la comparación lógica, pero la explicación que produce a veces puede ser una racionalización posterior de una intuición que surgió primero. Las heurísticas y los sesgos influyen tanto en el juicio como en la acción, y a menudo trasladan lecciones de experiencias pasadas a las decisiones presentes.

Cuándo usarlo

• Utilice la distinción para investigar las fuerzas intuitivas y emocionales detrás de una decisión.
• Aplíquelo al diseñar investigaciones, comunicaciones u opciones comerciales que combinen reacciones rápidas con una evaluación deliberada.

Orígenes

La terminología fue introducida por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West y popularizada por Daniel Kahneman. La larga colaboración de Kahneman con Amos Tversky estableció una investigación fundamental sobre heurísticas, sesgos y toma de decisiones en condiciones de incertidumbre; Richard Thaler amplió sus conocimientos sobre el comportamiento en economía. Más tarde, Kahneman llevó la cuenta de dos sistemas a una amplia audiencia a través de Pensar, Rápido y Lento en 2011.

Qué es

Anclaje

Un punto de referencia inicial puede atraer hacia él un juicio posterior. Preguntar si alguien compraría un producto por más de $100 introduce $100 como ancla y puede generar valoraciones más altas que la pregunta neutral: "¿A qué precio compraría este producto?"

Disponibilidad

La gente suele juzgar la probabilidad o la importancia utilizando lo que les viene a la mente más fácilmente. Por lo tanto, un acontecimiento reciente o vívido puede dominar una evaluación. Una pregunta sobre satisfacción formulada inmediatamente después de una falla de un proveedor puede recibir una respuesta más negativa de lo que garantiza una relación más larga.

Optimismo y aversión a las pérdidas.

Los planes a menudo exageran los beneficios y subestiman los costes, la duración y el riesgo. El optimismo puede alentar a un equipo a aceptar proyectos que rechazaría bajo un pronóstico más equilibrado, mientras que la aversión a las pérdidas puede hacer que la perspectiva de renunciar a algo parezca más poderosa que una ganancia equivalente.

Enmarcado

La información equivalente puede producir diferentes elecciones cuando se expresa a través de diferentes marcos. Un procedimiento descrito con una tasa de supervivencia de 90 por ciento puede parecer más aceptable que el mismo procedimiento descrito con una tasa de mortalidad de 10 por ciento, aunque la evidencia subyacente sea idéntica.

coste hundido

Una vez que se han comprometido los recursos, las personas pueden seguir invirtiendo en un curso de acción fallido para justificar la decisión anterior o evitar el arrepentimiento. Racionalmente, los gastos irrecuperables no deberían determinar qué hacer a continuación; sólo deberían hacerlo los costes, beneficios y riesgos futuros.

Desarrollos del modelo.

Las aplicaciones comerciales continúan desarrollándose porque identificar una influencia emocional es más fácil que demostrar exactamente cómo desencadena la acción. Los minoristas han utilizado durante mucho tiempo señales sensoriales: la fragancia cerca de una entrada o el olor a horneado pueden afectar el estado de ánimo y la atención. El color también conlleva asociaciones aprendidas, aunque los significados varían según la cultura y el contexto; el azul puede sugerir fiabilidad, el rojo urgencia o energía, y el naranja o amarillo accesibilidad y diversión. La novedad crea una tensión similar. Lo “nuevo” llama la atención, pero una oferta desconocida también puede generar incertidumbre. Por lo tanto, la innovación efectiva brinda a los clientes suficiente familiaridad para comprender la propuesta, preservando al mismo tiempo un claro sentido de novedad.