Evaluación de 360 grados

La evaluación de grado 360, también llamada revisión de grado 360, le brinda al empleado una visión del desempeño desde varias direcciones en lugar de la de un solo gerente. El círculo puede incluir subordinados directos, pares, supervisores, clientes, proveedores y otras partes interesadas, generalmente junto con la evaluación del propio empleado.

Cuándo usarlo

• Para comprender cómo las personas que lo rodean experimentan su desempeño y estilo de gestión, convierta esa evidencia en un plan de desarrollo personal.
• Contribuir a la evaluación del desempeño de una organización y, cuando la política lo permita, a las decisiones sobre remuneración o promoción.
• Examinar estándares o patrones de liderazgo en la cultura de la organización en un grupo más amplio.

Orígenes

El principio general de recurrir a varios observadores tiene una larga historia. Un sistema de clasificación imperial en la China del siglo III bajo la dinastía Wei evaluaba a las personas que servían en la corte. Durante la Guerra Mundial II, el ejército alemán utilizó evaluaciones de pares, supervisores y subordinados para informar la mejora del desempeño.

La evaluación moderna de títulos 360 se desarrolló junto con el interés de década de 1950 en la motivación, el enriquecimiento laboral y el trabajo intrínsecamente gratificante. Al psicólogo de la organización Clark Wilson a menudo se le atribuye uno de los primeros instrumentos formales, la Encuesta de Prácticas de Gestión, que utilizó mientras enseñaba en la Universidad de Bridgeport en Connecticut. DuPont adoptó el instrumento en 1973, seguida por organizaciones como Dow Chemical y Pitney Bowes. Para la década de 1990, la evaluación de múltiples fuentes se había vuelto común y se encontraban disponibles numerosos instrumentos de encuesta y servicios de consultoría.

Qué es

Una evaluación anual tradicional depende en gran medida del gerente inmediato. Si esa persona tiene una visibilidad limitada del trabajo del empleado o un mal juicio sobre las personas, la revisión puede ser superficial o sesgada. La evaluación de múltiples evaluadores amplía la evidencia al recopilar percepciones del círculo laboral del empleado.

Una evaluación típica combina la autoevaluación del empleado con comentarios de supervisores, compañeros y subordinados directos. Se podrán incluir clientes, proveedores u otras partes interesadas cuando observen un comportamiento relevante. El resultado no es un veredicto objetivo sobre la personalidad; es una explicación estructurada de cómo las personas que desempeñan diferentes roles perciben el comportamiento y la eficacia del individuo.