Seis sigma

El nombre six sigma proviene de la estadística: sigma denota desviación estándar, una medida de variación. En gestión de la calidad, el término representa un proceso excepcionalmente capaz. La cuenta tradicional describe 99.999998 por ciento de producción conforme y no más de 3.4 defectos por millón de oportunidades, aunque esas cifras se basan en diferentes convenciones estadísticas y no deben tratarse como intercambiables sin indicar el cambio de proceso supuesto. El método gerencial busca acercarse a este nivel comprendiendo, reduciendo y controlando la variación. Una mejor calidad y un mejor rendimiento de los procesos son medios para lograr un fin; el resultado previsto es una mejora operativa y financiera mensurable.

Cuándo usarlo

Utilice Six Sigma cuando una organización necesite identificar las causas del desempeño operativo deficiente, mejorar la fiabilidad del proceso y traducir menos defectos en valor financiero o para el cliente. Un proyecto debe tener un caso de negocio definido, pero la afirmación de que la dirección debería rechazar cualquier iniciativa que no genere al menos 175.000 $ de ahorro es una regla general heredada, no un umbral universal. Ajuste el beneficio esperado al proceso, la organización y el riesgo involucrado.

Six Sigma normalmente está patrocinado desde arriba y se entrega a través de una estructura de proyecto formal. Los líderes comunican el propósito, seleccionan prioridades y revisan los resultados, mientras que los empleados capacitados realizan el análisis. Los roles comunes incluyen:

• Defensores de la gestión ejecutiva: los CEO u otros líderes sénior que mantienen la supervisión de la cartera de proyectos y eliminan las barreras organizativas.
• Maestros cinturones negros: profesionales expertos que capacitan a cinturones negros, asesoran a los equipos y apoyan la aplicación constante.
• Cinturones negros: líderes de proyecto responsables del esfuerzo completo de mejora.
• Cinturones verdes: profesionales que lideran iniciativas a tiempo parcial o limitadas e implementan trabajos de mejora.
• Equipos de proyecto: empleados que contribuyen con el conocimiento del proceso y aplican las técnicas relevantes bajo un liderazgo de cinturón verde.

Cada organización adapta la infraestructura, pero una implementación efectiva suele requerir:

• Buen conocimiento de los métodos estadísticos utilizados.
• Tiempo y evidencia suficientes para definir correctamente el problema.
• Recursos adecuados para la implementación, no sólo el análisis.
• Compromiso de liderazgo visible y gobernanza activa.
• Atención al cambio cultural que los nuevos controles puedan requerir.
• Un plan de comunicación que explique el propósito, el progreso y las consecuencias.
• Formación práctica de las personas que realizan los trabajos de mejora.
• Cinturones negros que pueden facilitar funciones y analizar datos.

Orígenes

Motorola estableció Six sigma como un enfoque de calidad corporativa a mediados de la década de 1980. El ingeniero Bill Smith está ampliamente asociado con su formulación, mientras que el director ejecutivo Bob Galvin patrocinó el compromiso de la organización y Mikel Harry ayudó a desarrollar el método técnico y la infraestructura de capacitación. El trabajo vinculó la capacidad del proceso, la medición de defectos y los proyectos de mejora dentro de un sistema de implementación administrado en lugar de tratar las estadísticas como un ejercicio de calidad aislado. Posteriormente, AlliedSignal y General Electric ayudaron a popularizar el enfoque más allá de Motorola y reforzaron su asociación con roles de proyecto capacitados y mejoras financieramente responsables.