Cadena de beneficio del servicio

La cadena de beneficios del servicio propone que la calidad del servicio interno respalde la capacidad y el compromiso de los empleados; esas condiciones mejoran el valor del servicio; la satisfacción del cliente puede fortalecer la lealtad; y la lealtad puede contribuir al crecimiento de los ingresos y las ganancias. No añade una misteriosa cuarta fuente de ganancias más allá de los ingresos y los costes. Explica una ruta causal a través de la cual esas economías pueden mejorar.

Los ejemplos históricos hicieron que la idea fuera memorable. Southwest Airlines asoció su cultura con los valores de liderazgo y servicio de Herb Kelleher, pero la cultura la crean los sistemas y muchas personas, no solo un CEO. La afirmación de que la aerolínea nunca tuvo pérdidas en 50 años debe tratarse como un contexto promocional anticuado, no como un hecho actual sobre sus empleados de 50.

Un análisis de Taco Bell informó que el 20 por ciento de las tiendas con la menor rotación de empleados produjo el doble de ventas y 55 por ciento más ganancias que el 20 por ciento con la mayor rotación. La asociación es llamativa, pero por sí sola no demuestra que la reducción del volumen de negocios haya causado la diferencia.

La satisfacción y la lealtad del cliente tampoco son lineales. En la investigación histórica de Rank Xerox se utilizó una escala de cinco puntos, donde 5 era alto y 1 bajo. Los clientes que calificaron la satisfacción con 4 de 5 diferían de quienes la calificaron con 5 de 5; estos últimos declararon tener seis veces más probabilidades de volver a comprar que quienes otorgaron un 4. James Heskett argumentó que se requieren promedios superiores a 4 sobre 5 para lograr una lealtad fuerte. La relación exacta debe validarse para la organización y el segmento.

Cuándo usarlo

• Mapee hipótesis que vinculen las condiciones de los empleados, el servicio entregado, el comportamiento del cliente y la economía.
• Diagnostique dónde se está rompiendo la cadena en lugar de asumir que todos los eslabones son igualmente fuertes.
• Diseñar un programa equilibrado de medición y mejora de las organizaciones de servicios.

Orígenes

James Heskett y sus colegas presentaron el marco de la cadena servicio-beneficio en un artículo de 1994 de Harvard Business Review, “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Lo ampliaron en el libro de 1997 The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value.

Qué es

Desarrollos del modelo.

El modelo se puede utilizar en organizaciones de cualquier tamaño y es especialmente visible donde los empleados interactúan directamente con los clientes, como en el comercio minorista, las aerolíneas y el ocio. En otros entornos, la tecnología interna, la fiabilidad del proceso y del producto pueden mediar en la relación.

Trate cada flecha como una hipótesis comprobable:

• calidad interna → capacidad, satisfacción y retención de los empleados;
• condiciones de los empleados → productividad y valor del servicio;
• valor del servicio → satisfacción del cliente;
• satisfacción → lealtad o comportamiento deseado; y
• comportamiento del cliente → ingresos, margen y beneficio.

Un análisis de ingresos en riesgo puede combinar datos de satisfacción y probabilidad de recomendar para identificar cuentas vulnerables. En el ejemplo de una empresa de ingeniería, parecía probable que un tercio de los clientes permanecieran leales y 20 por ciento parecía estar en riesgo.

El análisis es un dispositivo de priorización, no una prueba de intención individual. Utilice evidencia de cuenta, comportamiento y conversación directa antes de intervenir.