Modelo de compras (Kraljic)

El modelo de compras de Kraljic ayuda a las organizaciones a elegir una estrategia de abastecimiento para cada categoría al equilibrar la importancia económica con el riesgo de suministro. Peter Kraljic desarrolló por primera vez este enfoque como una herramienta interna para BASF y lo llevó a un público más amplio a través de su artículo 1983 Harvard Business Review. Su premisa duradera es que las compras deben minimizar la vulnerabilidad y al mismo tiempo utilizar de manera inteligente el poder adquisitivo de la organización.

Cuándo usarlo

Utilice el modelo cuando una única política de adquisiciones brinde a los proveedores o categorías un nivel de atención incorrecto. Es valioso para la estrategia de categorías, la segmentación de proveedores, las revisiones de resiliencia, la priorización de abastecimiento y la discusión interfuncional.

La matriz crea un lenguaje compartido para decidir dónde simplificar las transacciones, utilizar el apalancamiento competitivo, proteger la continuidad o construir una relación estratégica. Revíselo cuando cambien la demanda, la tecnología, la regulación, la concentración de proveedores o las condiciones geopolíticas, porque la posición de una categoría no es permanente.

Orígenes

Peter Kraljic desarrolló el enfoque de cartera mientras trabajaba con BASF. Se hizo ampliamente conocido después de la publicación de “Las compras deben convertirse en gestión de suministros” en Harvard Business Review en 1983. El artículo respondió a la escasez de recursos, la turbulencia del mercado y el cambio de poder de los proveedores argumentando que las compras deberían pasar de una función administrativa a una gestión estratégica del suministro.

El enfoque original incluía más que clasificar elementos: requería un análisis de los mercados de suministro, la posición negociadora de la organización y la acción estratégica. Desarrollar productos sustitutos o proveedores alternativos es una manera de reducir la dependencia, especialmente cuando el riesgo de continuidad es alto.

Qué es

El modelo mapea los productos o servicios adquiridos en dos dimensiones: impacto financiero y riesgo de suministro. Su intersección crea cuatro categorías estratégicas:

Elementos estratégicos

alto riesgo de suministro y alto impacto financiero. A menudo se trata de materiales o componentes escasos y de gran valor. La relación adecuada puede variar desde la colaboración y la asociación a largo plazo hasta el equilibrio activo del poder, dependiendo de la interdependencia y la fuerza relativa del comprador y el proveedor.

Artículos de apalancamiento

bajo riesgo de suministro pero alto impacto financiero. Hay varios proveedores creíbles disponibles y la categoría es importante desde el punto de vista económico. Las ofertas competitivas, la concentración de volumen y la negociación estructurada pueden capturar valor, siempre que las tácticas agresivas no creen costes ocultos de calidad o resiliencia.

Artículos cuello de botella

alto riesgo de suministro pero bajo impacto financiero. El artículo puede ser económico pero difícil de sustituir debido a escasez, calificación, tecnología o concentración de proveedores. La prioridad es la continuidad: asegurar el suministro, gestionar el inventario cuando sea conveniente, rediseñar las especificaciones y desarrollar alternativas.

Artículos no críticos

bajo riesgo de suministro y bajo impacto financiero. El suministro está fácilmente disponible y el coste de transacción o manipulación puede exceder el valor del artículo. La estandarización, los catálogos, la automatización y los pedidos consolidados pueden reducir la complejidad administrativa.

La matriz es una vista de cartera, no un cuadro de mando de proveedores. Un proveedor puede proporcionar categorías en diferentes cuadrantes y un artículo puede migrar a medida que cambian los mercados y las especificaciones.