Modelo GROW (Whitmore et al.)

GROW es una estructura ampliamente utilizada para conversaciones de coaching con propósito. Organiza preguntas para que el cliente pueda aclarar un resultado, examinar la situación actual, generar opciones y comprometerse a actuar. El coaching puede incluir información o desafíos cuando sea apropiado, pero su objetivo definitorio aquí es fortalecer el pensamiento y la agencia de la otra persona en lugar de simplemente prescribir una respuesta.

Cuándo usarlo

Utilice GROW en coaching formal o informal cuando una persona necesite resolver un problema, tomar una decisión, desarrollar una habilidad o traducir una aspiración en acción. Es especialmente útil cuando en una conversación se corre el riesgo de buscar soluciones antes de que se comprenda el objetivo y la realidad actual.

Orígenes

La secuencia surgió en el Reino Unido durante la década de 1980 a través del trabajo de entrenamiento de rendimiento de Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore, influenciados por el enfoque Inner Game de Timothy Gallwey. El proceso precedió al acrónimo y los relatos publicados no asignan su nombre de manera consistente a una sola persona. Coaching for Performance de Whitmore, publicado a principios de los años noventa, llevó el marco a un amplio número de lectores y ayudó a establecer la Meta, la Realidad, las Opciones y la Voluntad o Camino a Seguir como sus etapas familiares.

Qué es

La mnemónica proporciona un flujo práctico en lugar de un guión rígido:

• Objetivo: ¿Qué resultado quieres?
• Realidad: ¿Qué está pasando ahora?
• Opciones: ¿Qué posibles rutas podrían llevarlo hacia el resultado?
• Camino a seguir: ¿Qué harás y cuándo?

Cómo usarlo

Meta. Ayude al coachee a definir con precisión el resultado deseado. Pregunte cómo se vería, sonaría y sentiría el éxito; lo que sería observable y que hoy está ausente; cómo responderían otras personas; y cómo el cliente sabría que la habilidad se había desarrollado o que el problema se había resuelto. Explore las consecuencias de no tener éxito, si un éxito parcial sería valioso y dónde el objetivo sigue siendo ambiguo.

No acepte la primera declaración del objetivo automáticamente. Puede describir un síntoma, la expectativa de otra persona o un resultado fuera del control del cliente. El objetivo y la realidad a menudo merecen más tiempo que las etapas posteriores; una vez que ambas estén claras, las opciones y acciones viables serán mucho más fáciles de ver.

Realidad. Explora toda la situación, no sólo el trabajo formal. Un objetivo que parece alcanzable desde la perspectiva del lugar de trabajo puede entrar en conflicto con compromisos, recursos o limitaciones en otros lugares. Considere este escenario:

Pierre, un directivo de veinticuatro años, quiere realizar un MBA a distancia porque aspira a convertirse en director y todos los directores de la organización tienen un MBA. Los directivos ascienden a director a una edad media de 34. Su curso preferido exige 20 horas de estudio cada semana durante 3 años, mientras que él ya trabaja alrededor de 50 horas a la semana. La discusión sobre su vida hogareña (está casado y tiene tres hijos menores de cinco años) cambia el plan. Pierre selecciona un curso de cinco años que comienza en 3 años y requiere 12 horas de estudio semanales. El objetivo persiste, pero una explicación más completa de la realidad produce una ruta más creíble.

Pregunte qué ayuda u obstruye el progreso, qué suposiciones se han probado, qué ya se ha probado y qué otros compromisos laborales o personales compiten por atención. Identificar recursos, derechos de decisión, partidarios y posibles bloqueadores. Mantenga las observaciones separadas de las interpretaciones para que el cliente pueda ver la situación con precisión.

Opciones. Generar varios enfoques posibles antes de evaluarlos. Utilice la discusión sobre Meta y Realidad para ampliar el campo, incluyendo combinaciones, pequeños experimentos y ayuda de otros. Luego, pruebe cada opción para determinar su posible impacto, viabilidad, riesgos y su adecuación a la motivación del cliente.

Camino a seguir. Convertir la opción preferida en un compromiso explícito. Defina el siguiente paso manejable, la fecha límite, los hitos, el apoyo requerido, las personas a las que informar y los obstáculos inmediatos que deben eliminarse. Pregunte qué tan comprometido está el cliente, qué podría descarrilar el plan y cuándo se revisará el progreso. Un resultado visible temprano puede generar confianza sin reemplazar el resultado más amplio.