Modelo de crecimiento de Greiner

El modelo de crecimiento de Greiner describe cómo las prácticas de gestión que respaldan un período de expansión de la organización pueden crear la crisis que lo pone fin. El modelo ayuda a los líderes a anticipar cambios en el liderazgo, la delegación, la coordinación y la colaboración a medida que aumentan el tamaño y la complejidad.

El crecimiento no es automáticamente deseable o inevitable. Puede mejorar las oportunidades y las capacidades, pero también consume dinero, cambia roles, aumenta las demandas de coordinación y puede desestabilizar la cultura. El marco es más útil cuando esas compensaciones son explícitas.

Cuándo utilizarlo

• Reconocer las presiones de la organización asociadas con las diferentes fases de crecimiento y preparar una transición.
• Diagnosticar las situaciones de negocio aquí descritas sin asumir que todas las organizaciones siguen el mismo camino.

Orígenes

Larry Greiner presentó “Evolución y revolución a medida que las organizaciones crecen” en 1972. Propuso que los períodos evolutivos relativamente estables se interrumpen cuando el enfoque de gestión dominante ya no se adapta al tamaño y la edad de la organización.

La fase 1 suele ser la más fácil de reconocer; Las distinciones entre las fases 4, 5 y 6 son menos claras porque las organizaciones maduras a menudo combinan varios mecanismos de coordinación. Greiner describió inicialmente cinco fases y luego consideró una fase adicional que involucraba relaciones externas. El modelo era un marco conceptual informado por la observación de la organización, no una ley universal.

La secuencia original se puede resumir de la siguiente manera:

• Fase 1: Crecimiento a través de la creatividad. El trabajo informal dirigido por los fundadores apoya la creación y venta de productos hasta que el liderazgo y la administración se convierten en limitaciones.
• Fase 2: Crecimiento a través de la dirección. La estructura funcional, los presupuestos y las normas crean disciplina hasta que el control central restringe la autonomía local.

Fase 3: Crecimiento a través de la delegación

• La responsabilidad descentralizada permite el crecimiento geográfico o divisional hasta que la alta dirección sientan que han perdido el control estratégico y operativo.
• Fase 4: Crecimiento a través de la coordinación. Las unidades de negocio, la planificación formal y los sistemas compartidos restablecen la alineación hasta que los procedimientos se vuelven engorrosos.
• Fase 5: Crecimiento a través de la colaboración. La resolución de problemas multifuncionales y el trabajo en equipo reducen la burocracia hasta que la colaboración interna por sí sola ya no proporciona crecimiento o identidad.

Qué es

Fase 1: crecimiento a través de la creatividad (crisis de liderazgo)

Los fundadores y un pequeño equipo se concentran en los clientes, los productos y la supervivencia. La comunicación es directa y los roles se superponen. A medida que aumentan la contratación y la carga de trabajo, las decisiones, la gestión de personas y la disciplina operativa superan lo que la coordinación informal puede sostener.

La crisis de liderazgo pregunta si la organización puede agregar capacidad de gestión sin destruir el aprendizaje empresarial. La respuesta puede implicar que los fundadores desarrollen nuevas habilidades, compartan liderazgo o contraten gerentes experimentados.

Fase 2: crecimiento a través de la dirección (crisis de autonomía)

Las funciones, los presupuestos, las normas y una autoridad más clara ponen orden. Este estilo directivo ayuda a una organización en crecimiento a repetir el trabajo y asignar recursos, pero eventualmente concentra demasiadas decisiones en la cima.

La crisis de autonomía aparece cuando los directivos capaces cercanos a los clientes o a las operaciones no pueden actuar. La respuesta no es la ausencia de control; es autoridad delegada con resultados, capacidades y límites de escalamiento claros.

Fase 3: crecimiento a través de la delegación (crisis de control)

Los gerentes divisionales o regionales reciben autoridad y pueden aprovechar las oportunidades locales. Los altos directivos se centran más en la cartera y la estrategia.

La crisis de control surge cuando las unidades divergen, duplican el trabajo, aceptan riesgos inconsistentes u optimizan los resultados locales frente al valor empresarial. Los líderes pueden necesitar información compartida, límites estratégicos y coordinación selectiva en lugar de recentralizar cada decisión.

Fase 4: crecimiento a través de la coordinación (crisis de burocracia)

La planificación formal, la revisión de inversiones, los sistemas comunes y funciones de personal más sólidas alinean la cartera en expansión. Los centros de ganancias y los incentivos empresariales hacen que el desempeño sea más comparable.

Los mismos mecanismos pueden multiplicar las aprobaciones, ralentizar las decisiones y desviar la atención de los clientes hacia los procesos internos. La crisis burocrática exige simplificación, derechos de decisión más claros y una colaboración basada en la confianza.

Fase 5: crecimiento a través de la colaboración y la cooperación

A medida que el crecimiento continúa en la fase 5, los equipos multifuncionales, las relaciones matriciales y el propósito compartido reemplazan cierta coordinación jerárquica. Los sistemas de información conectan el trabajo y las recompensas pueden enfatizar los resultados colectivos.

La colaboración puede llegar a requerir muchas reuniones, desdibujar la responsabilidad y debilitar la identidad. El desafío es preservar las decisiones rápidas y la orientación al cliente mientras se trabaja más allá de las fronteras.

Fase 6: crecimiento a través de alianzas

Las asociaciones, adquisiciones, outsourcing y los ecosistemas pueden ampliar la capacidad o llegar más allá de lo que la expansión interna puede ofrecer. El crecimiento externo también crea riesgos de integración, dependencia y gobernanza.

Una alianza no es una solución automática a la complejidad interna. La organización debe proteger sus capacidades básicas, la responsabilidad del cliente y la capacidad de salir o adaptar la relación.

Evolución del modelo

El modelo original de Greiner contenía cinco fases; el sexto se añadió en 1998 para reflejar el crecimiento a través de fusiones, adquisiciones y asociaciones en una economía más global.

La edad y el tamaño influyen en los problemas de la organización, pero no los determinan por sí solos. La tecnología, el crecimiento de la industria, la regulación, la propiedad y el modelo de negocio pueden acelerar, retrasar o combinar fases. El marco debería identificar las tensiones emergentes, no predecir un calendario fijo.