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Subcontratación
¿Cómo puede la subcontratación respaldar la elección o el posicionamiento estratégico?
Contenido
Subcontratación es el nombre que se le da en 1990s al proceso de comprar procesos comerciales a proveedores independientes y especializados en lugar de realizar.
La subcontratación es la transferencia de una actividad o proceso de negocio que podría realizarse internamente a un proveedor especialista independiente. La etiqueta se volvió común en la década de 1990, pero la decisión subyacente de hacer o comprar es mucho más antigua. Una decisión acertada considera la capacidad, la calidad, la resiliencia y el control, además del precio.
Cuándo usarlo
Considere la posibilidad de subcontratar cuando un proveedor externo pueda reducir los costes unitarios, elevar los estándares de servicio, proporcionar experiencia escasa, acelerar el acceso a la tecnología o liberar la atención interna para un trabajo estratégicamente distintivo. Su uso se expandió en todo la década de 2000 y década de 2010, incluso en el gobierno, pero la prevalencia no es evidencia de que se adapte a una actividad en particular.
Orígenes
La práctica no tiene un solo inventor. Se desarrolló a partir de las decisiones tradicionales de los fabricantes de hacer o comprar y de la contratación de servicios profesionales. en la década de 1980, los servicios de tecnología de la información se convirtieron en un importante mercado temprano: los rápidos cambios en el hardware y el software hicieron que los proveedores especializados fueran atractivos para las organizaciones que luchaban por mantener la inversión y la experiencia necesarias. durante la década de 1990, la etiqueta de subcontratación se amplió para cubrir procesos comerciales completos.
Qué es
La pregunta central es: ¿puede otra organización realizar esta actividad mejor, de manera más confiable o con un coste total aceptable sin debilitar las capacidades que son importantes para la estrategia?
Peter Drucker argumentó que las organizaciones deberían concentrarse en el trabajo de cara al cliente o en el trabajo de “primera sala” estratégicamente central y obtener actividades de “trastienda” de proveedores para quienes ese trabajo es fundamental. Esta lógica amplía la decisión de fabricación para fabricar un componente internamente o comprarlo a un proveedor específico. Aplicado de manera amplia, puede producir desintegración vertical y “empresas virtuales” que coordinan, combinan y comercializan productos o servicios suministrados por otros.
Los argumentos tradicionales para comprar un componente también se aplican a los procesos:
- costes más bajos
- un especialista puede distribuir la inversión fija entre los clientes y obtener economías de escala.
- Centrarse en el negocio principal
- la atención del capital, la investigación y la gestión se puede concentrar en capacidades distintivas.
- Mayor calidad
- un proveedor cuya posición depende de la actividad puede invertir más en personas, procesos y tecnología.
- Mayor velocidad de comercialización
- el comprador y el proveedor pueden desarrollar elementos complementarios en paralelo.
Estas son hipótesis, no resultados garantizados. Los costes de transacción, la gestión de contratos, el trabajo de transición, los controles duplicados, los márgenes de los proveedores y los costes de salida pueden borrar un ahorro importante. La calidad también puede disminuir cuando el trabajo está fragmentado o los incentivos no están bien alineados.
Los servicios TI lideraron la contratación temprana de procesos comerciales en la década de 1980. Posteriormente, la subcontratación se expandió a soporte técnico, servicio al cliente, nómina, capacitación, cobro de deudas, gestión de reclamaciones y muchas otras funciones.
Es útil distinguir tres opciones de proveedores:
- Proveedores especializados
- ofrecen experiencia, escala o alcance en una actividad definida.
- Proveedores de bajo coste
- operan desde una ubicación de menor coste y pueden o no ser especialistas.
- Los proveedores extranjeros de bajo coste
- combinan la prestación externa con la reubicación transfronteriza (deslocalización) a menudo a Europa del Este, Asia del Sur, Asia Sudoriental, China o América del Sur para clientes de US.
Por lo tanto, la subcontratación y la deslocalización son decisiones diferentes: el trabajo puede subcontratarse en el país o retenerse internamente en el extranjero. Si el objetivo principal es la calidad o la experiencia, puede ser preferible un especialista nacional a la ubicación de menor coste.
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