La teoría de la elección de Glasser

William Glasser (1925–2013) desarrolló la teoría de la elección como una explicación del comportamiento, la motivación y las relaciones con propósito. Propone cinco necesidades básicas y anima a las personas a concentrarse en acciones en las que pueden influir. El marco puede apoyar la reflexión y el asesoramiento, pero sus amplias afirmaciones sobre la salud mental son controvertidas y no deberían reemplazar la atención clínica basada en evidencia.

Cuándo usarlo

Utilice el marco para reflexionar sobre la insatisfacción, la motivación o una relación en el trabajo, y para identificar una pequeña elección que esté bajo su control. No lo utilice para diagnosticar enfermedades, culpar a alguien por su angustia ni aconsejarle que suspenda el tratamiento prescrito.

Orígenes

Glasser (1925–2013) fue un psiquiatra estadounidense que desarrolló la terapia de la realidad y luego nombró a la teoría de la elección como su psicología subyacente. Estaba influenciado por el pensamiento basado en las necesidades y el sistema de control y rechazó una jerarquía estricta entre las necesidades. Glasser argumentó que el comportamiento intenta reducir la diferencia entre la experiencia presente y el “mundo de calidad” que una persona desea. Su fuerte oposición al diagnóstico psiquiátrico convencional y a la medicación colocó el enfoque fuera de gran parte de la práctica clínica convencional, y algunas de sus afirmaciones más importantes no están respaldadas por ensayos clínicos sólidos.

Qué es

La teoría de la elección describe cinco necesidades:

• supervivencia;
• amor y pertenencia;
• poder o logro;
• libertad;
• diversión y disfrute.

Su fuerza y expresión varían según las personas y las situaciones. Ninguno proporciona una explicación completa del comportamiento y las necesidades insatisfechas no prueban por qué alguien actúa de una manera particular.

Glasser también propuso diez axiomas. Las ideas centrales incluyen:

• Tenemos control directo sobre nuestras propias acciones y pensamientos, no sobre el comportamiento de otra persona.
• Otras personas pueden recibir información e influencia, pero no pueden ser controladas de la misma forma que un objeto.
• La experiencia pasada da forma al presente, mientras que las elecciones y el apoyo actuales afectan lo que sucederá después.
• El comportamiento incluye actuar, pensar, sentir y fisiología, con una influencia más directa sobre algunos componentes que sobre otros.
• Las relaciones son muy importantes para el bienestar.

La afirmación de que todos los problemas psicológicos duraderos son problemas de relación es demasiado absoluta. La salud mental refleja la interacción de factores biológicos, psicológicos, relacionales y sociales. La elección y la agencia pueden ser valiosas sin implicar que los síntomas sean voluntarios o que una persona sea responsable de la enfermedad.

Cómo usarlo

Elija una situación y luego pregunte:

• ¿Qué resultado o relación estoy buscando?
• ¿Qué necesidades pueden ser relevantes, sin suponer que lo explican todo?
• ¿Qué estoy haciendo ahora? ¿Me está moviendo hacia el resultado?
• ¿Qué está dentro de mi influencia?
• ¿Qué acción pequeña y segura podría intentar y qué apoyo se necesita?

En la gestión, analice las necesidades en lugar de inferirlas en secreto. Ofrezca opciones y pregunte qué ayuda a la persona a hacer un buen trabajo. No etiquetes a alguien como “impulsado por el poder”, no utilices perfiles psicológicos de aficionados en las decisiones laborales ni asumas que su estilo de trabajo preferido es fijo.

• Dar un reconocimiento específico sin utilizar elogios públicos que la persona no quiera.
• Invite a la experiencia porque es relevante, no como una pretensión manipuladora.
• Asegúrese de que el estatus no se obtenga a expensas de los colegas.

• Construir inclusión sin forzar la participación social.
• Compruebe si el trabajo en solitario se siente aislado en lugar de asumir que lo es.
• Proteja los límites y evite hacer que el lugar de trabajo sea responsable de cada necesidad relacional.

• Identificar tareas que generen interés y aprendizaje genuinos.
• No permita que la diversión de una persona distraiga, excluya o agobie a otros.
• Preservar el profesionalismo cuando la seguridad, la dignidad o la concentración lo requieran.

• Ofrecer la mayor autonomía compatible con la seguridad, la equidad y la coordinación.
• Proporcione trabajo en solitario cuando la persona lo prefiera, no porque supuestamente la libertad convierta a alguien en un compañero de equipo inadecuado.
• Acuerde los resultados y los límites, luego evite el control innecesario.

Utilice el modelo para la autorreflexión antes de aplicarlo a otros. Una conversación sobre necesidades y opciones debería ampliar la agencia, no presionar a alguien para que acepte la interpretación de un gerente.