Valor de vida del cliente

El valor de vida del cliente (CLV) trata la relación con el cliente como un flujo de contribución futura en lugar de una venta única. Por lo tanto, la retención depende de la atención continua y normalmente cuesta menos que la adquisición repetida. El coste de adquisición debe incluir los gastos de marketing y ventas relevantes, no sólo el tiempo del vendedor; su escala difiere dramáticamente entre Boeing o Airbus y una panadería callejera. CLV es más útil cuando las compras continúan durante años. Un constructor de viviendas puede vender dos o tres casas a una persona, pero normalmente necesita una transacción para cubrir la adquisición, aunque un comprador satisfecho puede crear valor de referencia a través de Net Promoter Score®. En una relación continua, las compras de prueba pueden crecer, estabilizarse y disminuir; La contribución anticipada puede ser negativa antes de que se recupere el coste de adquisición.

Cuándo usarlo

• Úselo para estimar la contribución económica de un cliente a la relación.
• Aplicarlo a la adquisición, retención, segmentación, venta cruzada e inversión de experiencias.

Orígenes

El valor de vida del cliente surgió de la convergencia del marketing directo, el marketing relacional y el análisis de flujos de caja descontados. R. Shaw y M. Stone analizaron el CLV en su libro de 1988 Database Marketing, ya que la mejora de los registros de clientes hacía cada vez más práctico relacionar los costes de adquisición, retención, compra y servicio a lo largo del tiempo. Posteriormente, investigadores académicos y consultoras formalizaron modelos alternativos para entornos contractuales y no contractuales. Los minoristas y las empresas de suscripción adoptaron pronto esta lógica, mientras que muchos mercados entre empresas la han utilizado de forma menos sistemática porque las relaciones son menos numerosas, más largas y más difíciles de modelizar a partir de datos de transacciones estándar.

Qué es

Una fórmula simplificada del valor de vida del cliente es:

Beneficio anual por cliente × años retenidos – coste de adquisición = valor de vida del cliente

Como el dinero recibido más tarde vale menos que el dinero que se tiene hoy, un modelo completo descuenta los flujos de efectivo futuros. Antes de ese refinamiento, el cálculo simple utiliza tres entradas:

1. coste de adquisición de clientes.
2. Beneficio anual por cliente.
3. Retención promedio o vida útil esperada.

Calcule la retención a partir de la proporción de clientes perdidos. Si la rotación anual es de 20 por ciento y la retención es de 80 por ciento, la vida útil promedio implícita es de cinco años. La ilustración aplica esa lógica a valores inventados.

Refine el modelo descontando los flujos de efectivo previstos y restando los costes de soporte y servicio a lo largo de la relación. CLV puede entonces guiar la estrategia:

• Segmente a los clientes por contribución de por vida y utilice perfiles rentables para centrarse en adquisiciones futuras.
• Combine CLV con la participación en la billetera para encontrar clientes de alto valor cuya baja participación actual indica potencial de expansión.
• Compare los canales de adquisición por el valor de vida que producen, no solo por la conversión inicial.
• Identifique clientes valiosos de larga data para un programa de fidelización económicamente justificado.
• Gaste más por adelantado cuando la contribución futura creíble supere el coste de adquisición adicional.
• Pruebe si la comunicación de gestión de relaciones aumenta tanto la experiencia del cliente como las ventas de por vida.

El insumo difícil es obtener ganancias futuras realistas. Los supuestos deben cubrir el volumen de compras, la migración de canales, el precio, el coste del servicio y la retención en lugar de simplemente extenderse al pasado.

Desarrollos del modelo.

El modelo básico sigue siendo común, pero necesita descuentos NPV y una visión dinámica del comportamiento. Un cliente de panadería que inicialmente compra pan una vez a la semana puede luego visitarla tres o cuatro veces para comprar dulces. Ese crecimiento puede llevar semanas o meses, por lo que los modelos de transición de cohorte o de estado pueden representar los cambios en el gasto y la retención con mayor precisión.