Análisis de brechas

El análisis de brechas compara un estado actual claramente definido con un estado futuro deseado y luego convierte la diferencia en un plan priorizado. La “brecha” puede referirse al desempeño, productos, segmentos de clientes, geografía, capacidad, tecnología, recursos o información.

Cuándo usarlo

• Identificar y mejorar un área importante de bajo rendimiento.
• Evaluar las oportunidades de negocio y situaciones operativas aquí descritas.

Orígenes

La lógica de comparar el rendimiento real con un objetivo es mucho más antigua que la etiqueta y no tiene un único inventor. La planificación, la gestión de la calidad, la evaluación de necesidades y la estrategia utilizan versiones de esa misma lógica. En 1989 se estableció un Programa de Análisis de Brechas de Biodiversidad para identificar especies y hábitats insuficientemente representados en las áreas de conservación; ilustra la misma comparación entre la situación actual y la requerida, pero no es el único origen del análisis de brechas empresariales. En la investigación comercial, el análisis de importancia-satisfacción aplicó el método comparando cuánto valoran los clientes un atributo con la calidad con la que lo ofrece una propuesta.

Qué es

Las aplicaciones comerciales comunes incluyen:

Brechas de desempeño:

diferencias en satisfacción, lealtad, entrega, calidad, participación en la billetera u otro resultado.

Brechas de producto:

necesidades no cubiertas por el portafolio actual.

Brechas de segmento:

grupos de clientes relevantes que no reciben un servicio eficaz.

Brechas geográficas:

regiones o territorios viables a los que el negocio no llega.

Brechas de capacidad:

escasez de personas, tecnología, procesos, recursos o inteligencia de mercado que impiden el resultado deseado.

Una brecha útil es mensurable, relevante para la toma de decisiones y vinculada a un propietario. Una diferencia numérica sin una acción plausible es sólo una observación.

Brechas de desempeño

Existe una brecha de desempeño cuando una oferta o proceso ofrece menos de lo que los clientes o la estrategia requieren. La brecha más importante no siempre es la mayor diferencia operativa; es la diferencia adjunta a un atributo lo que le importa a la parte interesada.

La investigación de importancia-satisfacción pregunta a los clientes qué tan importante es cada atributo y qué tan satisfechos están con la entrega actual. La alta importancia combinada con la baja satisfacción marca la prioridad del candidato. Valide ese resultado con comportamiento, quejas y evidencia operativa antes de tratar las calificaciones declaradas como causa.

Brechas de producto

Una brecha de producto aparece cuando la cartera no satisface una necesidad que vale la pena. Un fabricante de pasta de dientes, por ejemplo, puede atender a clientes que buscan sabor o blanqueamiento, pero carece de una oferta para encías sensibles.

Antes de agregar un producto, estime la necesidad insatisfecha, la disposición a cambiar o pagar, la respuesta competitiva, la canibalización, la capacidad y la economía. "Falta del alcance" no significa automáticamente "atractivo para el lanzamiento".

Brechas de segmento

A veces, un vacío en un segmento se puede llenar con un producto existente. Las máquinas de afeitar desechables históricamente comercializadas para hombres también servían para mujeres, y el cereal para el desayuno se puede colocar para otra ocasión de consumo, como un refrigerio por la noche.

Una buena segmentación cambia más que el color o la publicidad cuando las necesidades difieren. Pruebe la adecuación, el acceso, la representación y el valor del producto en lugar de depender de estereotipos.

Brechas territoriales

Una comparación territorial puede revelar margen de maniobra, pero la geografía no es destino. En el ejemplo, el consumo anual de Coca-Cola fue de aproximadamente 400 contenedores por persona en Estados Unidos y 40 en China, lo que produce una diferencia aritmética de 360. La población de China se estimó en 1 mil millones frente a 320 millones en Estados Unidos.

Esa diferencia no es un pronóstico. Las preferencias, los ingresos, el alcance del canal, la regulación, las alternativas, el tamaño del paquete y la comparabilidad de los datos pueden explicarlo. El análisis debe determinar qué parte es realmente abordable y a qué coste.

En su forma más simple, el modelo pregunta:

¿Dónde estamos ahora?

Establecer la línea de base con evidencia cuantitativa y cualitativa válida.

¿Dónde queremos estar?

Definir un estado futuro vinculado al valor operativo, estratégico y para el cliente.

¿Cómo llegaremos allí?

Especificar intervenciones, recursos, secuencia, propiedad y aprendizaje.

SWOT, la matriz de Boston y la matriz de políticas direccionales pueden ayudar a identificar áreas de oportunidad. El análisis de importancia-satisfacción puede priorizar las brechas de cara al cliente al comparar la importancia con el desempeño.

• Paso 1: definir el problema, el límite y la parte interesada cuya brecha importa.
• Paso 2: establecer el desempeño actual con una línea de base conciliada.
• Paso 3: establecer un objetivo justificado, específico y alcanzable, incluyendo el plazo y evidencia de que alcanzarlo crea valor.
• Paso 4: diseñar el plan de acción, propietarios, recursos, dependencias, hitos y revisar reglas.

Las letras en la cifra de importancia-satisfacción representan los siguientes atributos del cliente:

En vistas relacionadas con la importancia y el rendimiento, etiquetas como ¿Por qué molestarse? y supervisar identifican diferentes zonas de prioridad. Los puntos de referencia de rendimiento pueden mostrarse en 20%, 45% y 70%.

Desarrollos del modelo.

Las plantillas de análisis de deficiencias suelen utilizar una hoja de cálculo o un registro de acciones con el problema, la línea de base, el objetivo, la métrica, la intervención y el propietario. El formato puede agregar supuestos, beneficios, dependencias, riesgo, coste, fecha de vencimiento y estado según la decisión.

El modelo también se ha convertido en evaluaciones de capacidades, matrices de habilidades, estudios de calidad de servicios, modelos de madurez y hojas de ruta estratégicas. Cualquiera que sea el formato, preserve una conexión rastreable desde la evidencia del estado actual hasta el objetivo y la acción.