Nivel de compromiso de los empleados

El nivel de compromiso de los empleados indica con qué intensidad las personas invierten su atención, esfuerzo y compromiso en su trabajo y en el propósito de la organización. Puede ayudar a anticipar el desempeño y la retención, pero debe interpretarse junto con las condiciones y resultados laborales y no como una puntuación independiente.

Cuándo usarlo

• Responda la pregunta clave sobre desempeño: "¿En qué medida están nuestros empleados comprometidos con el cumplimiento de la visión y la misión de la organización?"
• Evalúe esto KPI desde la perspectiva del Empleado.
• Planifique la recopilación de datos, el uso de fórmulas, la frecuencia de informes y los requisitos de fuente de datos para este KPI.
• Compare los resultados con los objetivos, puntos de referencia, ejemplos u orientación de tendencias disponibles para este KPI.

Orígenes

William Kahn estableció una base académica influyente para el compromiso de los empleados en su estudio histórico sobre el compromiso y la desconexión personal en el trabajo. Describió a las personas como personas que aportan más o menos de su yo físico, cognitivo y emocional al desempeño de su rol de acuerdo con el significado, la seguridad y la disponibilidad que experimentan. Posteriormente, las empresas consultoras tradujeron el constructo en índices de encuestas. No todos esos instrumentos definen el compromiso de la misma manera, por lo que los resultados son comparables sólo cuando las preguntas, el método de puntuación y la población permanecen consistentes.

Qué es

Perspectiva: Perspectiva del empleado.

Pregunta clave sobre desempeño: ¿En qué medida están nuestros empleados comprometidos con el cumplimiento de la visión y la misión de la organización?

El compromiso está relacionado con la satisfacción, pero es distinto de ella. Un empleado puede estar satisfecho con su salario, beneficios o una cómoda carga de trabajo sin estar profundamente comprometido con el propósito de la organización. Por el contrario, un empleado orientado al desempeño puede estar insatisfecho precisamente porque los obstáculos impiden un buen trabajo. Por lo tanto, una encuesta útil examina la energía, el compromiso, la promoción y las condiciones que permiten la contribución, al tiempo que trata la satisfacción como parte de una experiencia más amplia.

Las puntuaciones de las encuestas no deben interpretarse como una medida directa del valor de un individuo. El compromiso surge de una interacción entre la persona, el rol, el liderazgo y el ambiente de trabajo. Su valor práctico radica en revelar dónde las personas pueden contribuir plenamente y dónde los sistemas o el comportamiento se interponen en el camino.

Los estudios históricos de proveedores ilustran por qué las organizaciones monitorean este constructo. Gallup informó que el 73% de los empleados de América del Norte no estaban comprometidos con sus resultados 2007 y estimó un coste de productividad asociado de hasta $350 mil millones por año. Estas estimaciones dependen de las definiciones y métodos del proveedor y deben leerse como una investigación contextual, no como constantes universales.

Towers Watson también analizó tres años de datos de empleados en empresas globales 40. Su comparación informada durante 36 meses asoció un mayor compromiso con una diferencia de 5.75% en los márgenes operativos y una diferencia de 3.44% en beneficio neto. Un análisis separado asoció un compromiso superior al promedio con retornos para los accionistas 9.3% más altos que el índice S&P 500 desde 2002 hasta 2006. Estos resultados demuestran asociación; no establecen, por sí solos, que el compromiso haya causado la diferencia financiera.

Cómo usarlo