Pirámide de clientes (Curry)

Los clientes difieren en los ingresos, ganancias, valor potencial y estratégico que aportan. La pirámide de clientes de Jay y Adam Curry segmenta la base de clientes en niveles de valor, colocando un pequeño grupo de relaciones de alto valor en la parte superior y grupos más grandes de clientes potenciales o de menor valor debajo. El propósito es centrar los esfuerzos de adquisición, retención y desarrollo donde puedan generar el mayor retorno.

Cuándo usarlo

Utilice la pirámide cuando un modelo uniforme de ventas o servicios asigna un esfuerzo similar a clientes con economías muy diferentes. El análisis puede:

• mostrar cómo se distribuyen los ingresos y las ganancias entre la base;
• definir políticas diferenciadas de gestión de cuentas, marketing y servicios;
• proteger y profundizar las relaciones más valiosas;
• identificar oportunidades de ventas cruzadas y de ventas adicionales que puedan hacer ascender a los clientes adecuados; y
• evitar que se asigne atención de alto coste donde la relación no puede soportarla.

El modelo debe guiar una diferenciación justa en la propuesta y la intensidad de los recursos, no un mal trato a los clientes ubicados en niveles inferiores.

Orígenes

Jay Curry introdujo el enfoque de la pirámide del cliente en Know Your Customers (1992), basándose en el marketing directo, la segmentación de bases de datos y la observación de Pareto de que una minoría de clientes a menudo produce una parte desproporcionada de las ventas o las ganancias. Jay y Adam Curry lo desarrollaron aún más en El método de marketing del cliente (dos mil), conectando niveles de valor con adquisición, retención, venta cruzada y servicio diferenciados. El método está relacionado con la posterior segmentación de la rentabilidad del cliente, pero las reglas de niveles deben reflejar la economía del negocio en particular.

Qué es

La pirámide coloca a los clientes actuales y potenciales en niveles ordenados utilizando valor económico y estratégico. Un pequeño nivel superior recibe la inversión en relaciones más personalizada; Los niveles inferiores más grandes reciben propuestas y servicios adecuados a sus necesidades, valor y potencial. El movimiento importa tanto como la ubicación: la organización debe adquirir los prospectos adecuados, retener clientes valiosos y desarrollar relaciones cuya contribución futura pueda justificar la inversión.