Planificación de escenarios

La planificación de escenarios desarrolla varias visiones estructuralmente diferentes pero plausibles del futuro externo y las utiliza para probar la estrategia. Proporciona a los directivos un contexto para tomar decisiones sin pretender predecir qué futuro ocurrirá.

Cuándo usarlo

Royal Dutch Shell ha utilizado escenarios para comprender la dinámica empresarial, reconocer oportunidades, examinar opciones estratégicas y respaldar decisiones a largo plazo. En términos más generales, utilice el método cuando decisiones importantes dependan de incertidumbres que no puedan reducirse a un solo pronóstico.

Cuatro objetivos útiles son:

Confrontar suposiciones

exponer las creencias individuales y compartidas que dan forma a las decisiones actuales.

Reconocer grados de incertidumbre

distinguir entre lo conocido, lo predeterminado, lo incierto y lo incognoscible.

Ampliación de perspectivas

conecte disciplinas, incluya voces pasadas por alto y desafíe los puntos ciegos.

Abordar dilemas y conflictos

crear un contexto futuro neutral en el que se puedan explorar prioridades en competencia.

Orígenes

La planificación de escenarios moderna surgió de la investigación militar y política asociada con Herman Kahn y de la experimentación corporativa dirigida por Royal Dutch Shell. La comunidad de planificación de Pierre Wack y Shell hizo que los escenarios influyeran en la estrategia al centrarse no sólo en las historias sino también en cambiar los modelos mentales de los tomadores de decisiones. Posteriormente, el campo más amplio desarrolló múltiples escuelas y métodos.

Qué es

Un buen trabajo de escenarios sigue dos principios:

• Transparencia: los supuestos y las relaciones causales entre las fuerzas impulsoras son explícitos.
• Diversidad: no existe un “mejor” futuro privilegiado ni una simple proyección alta/baja; Los escenarios representan estructuras significativamente diferentes (Ringland, 2002).

Los objetivos del escenario también pueden variar (Van der Heijden et al., 2002): un proyecto puede resolver un problema inmediato o desarrollar una capacidad de adaptación general; puede abrir una organización cerrada a nuevas ideas o ayudar a una organización a la deriva a tomar una decisión.

Estas dimensiones producen cuatro usos:

1. Tiene sentido: un ejercicio exploratorio enfocado para comprender una situación compleja.
2. Desarrollo de estrategia: probar una propuesta comercial y opciones estratégicas en futuros relevantes.
3. Anticipación: desarrollar la capacidad de la organización para observar, interpretar y discutir el cambio externo.
4. Aprendizaje de la organización adaptativo: integración de escenarios con acción, revisión y aprendizaje repetido, en consonancia con Fahey y Randall (1998).