Negociación basada en principios de Harvard

La negociación basada en los principios de Harvard es un método para alcanzar acuerdos sólidos sin reducir la negociación a un combate posicional. Busca resultados que aborden intereses legítimos, puedan justificarse mediante estándares justos y preserven una relación viable donde uno importa.

Cuándo usarlo

Utilice el método cuando las partes tengan intereses que explorar, opciones que crear o una relación continua que proteger. También es útil en negociaciones distributivas, aunque no puede eliminar conflictos genuinos sobre valor escaso.

Orígenes

El método surgió del Proyecto de Negociación de Harvard, establecido a finales de los años setenta, y del trabajo de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Fisher y Ury lo presentaron ante un amplio público en Getting to Yes a principios de los años ochenta; Patton editó la primera edición y se convirtió en coautor de ediciones posteriores. El enfoque desvió la atención de posiciones fijas hacia intereses, opciones, estándares objetivos y la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado, o BATNA.

Qué es

El marco se basa en cuatro principios conectados:

1. Separar a la gente del problema.
2. Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
3. Inventar opciones para beneficio mutuo.
4. Insistir en criterios objetivos.

Juntos reemplazan la confrontación reflexiva con una resolución conjunta y disciplinada de problemas. La colaboración no requiere un acuerdo sobre todos los valores ni la voluntad de aceptar un mal acuerdo: cada parte aún necesita un BATNA claro y autoridad para retirarse.

Cómo usarlo

1. Separar a la gente del problema.

Trate la dinámica de las relaciones y las cuestiones sustantivas como flujos de trabajo distintos pero simultáneos. La percepción, la emoción, la identidad y la comunicación pueden distorsionar el juicio, pero descartarlas no las hará desaparecer. Reconozca sus reacciones, evite atribuir motivos sin evidencia y enmarque la tarea compartida como una resolución del problema en lugar de derrotar a la persona. Establezca una buena relación siempre que sea posible y prepárese en torno al problema, no a una caricatura de la contraparte.

Examine la situación desde la perspectiva de la otra parte sin asumir que comprender significa respaldo. Escuche el significado, resuma lo que escuchó e invite a la corrección antes de responder. La comunicación directa, las opciones para salvar las apariencias y los límites respetuosos pueden reducir fricciones evitables y al mismo tiempo preservar la responsabilidad por conductas dañinas.

2. Centrarse en intereses, no en posiciones

Un puesto es la demanda declarada; un interés es la preocupación, necesidad o propósito detrás de él. La solicitud de un miembro del equipo de un aumento salarial de 10 por ciento es un puesto. La equidad en la compensación, la alineación del mercado, el reconocimiento, el riesgo de retención o una necesidad financiera personal pueden estar entre los intereses subyacentes. Regatear sólo sobre el porcentaje trata el problema como distributivo. Pregunte por qué es importante el resultado, revele sus propias limitaciones relevantes y distinga intereses compartidos, compatibles y conflictivos. Esto a menudo amplía la gama de acuerdos posibles, aunque pueden quedar restricciones confidenciales o no negociables.

3. Inventar opciones para beneficio mutuo

Separar generar posibilidades de decidir entre ellas. Cree múltiples paquetes antes de que cualquiera de las partes se comprometa, busque diferencias en prioridades, tiempos, tolerancia al riesgo o pronósticos, y considere términos contingentes donde la incertidumbre impide un acuerdo. Pruebe ideas aparentemente débiles para encontrar un componente útil en lugar de rechazarlas inmediatamente. Evite anclarse en una respuesta temprana, asumiendo que cada tema es un pastel fijo o dirigiendo la discusión hacia una solución elegida antes de que se comprendieran los intereses.

4. Insistir en criterios objetivos

Acuerde cómo se juzgarán las opciones en competencia. Los estándares relevantes pueden incluir evidencia de mercado, precedentes, normas profesionales, hallazgos científicos, requisitos legales o un proceso independiente. Discuta qué criterios son legítimos y cómo se aplican en lugar de convertir la decisión en una competencia de voluntades. Esté abierto a la razón de la otra parte, haga concesiones con fines explicables y compare cualquier acuerdo propuesto con su BATNA antes de aceptarlo.