Propuesta de valor para el cliente

Cada empresa hace una oferta: un producto, un servicio o una combinación de ambos. En un mercado competitivo, una empresa orientada a las ventas puede centrarse tan intensamente en objetivos inmediatos que hace grandes descuentos, exagera los beneficios o promociona productos que los clientes no necesitan. Una empresa orientada al marketing requiere una visión más amplia. Estudia el mercado, diseña una oferta en torno a necesidades reales y comunica los beneficios que los clientes valoran en lugar de simplemente enumerar características.

Una propuesta de valor para el cliente, o CVP, expresa esa lógica como una promesa clara: el resultado relevante que un cliente específico puede esperar, por qué es importante y por qué esta oferta es una mejor opción que las alternativas. Un CVP sólido brinda al cliente una razón convincente para comprar, respalda el precio y diferencia la oferta. El proceso siguiente desarrolla esa promesa a partir de evidencia y no de opiniones internas.

Cuándo utilizarlo

• Crear un motivo de compra convincente.
• Aplicar el modelo en las situaciones de negocio aquí descritas.

Orígenes

Rosser Reeves de Ted Bates & Company desarrolló la propuesta de venta única, o PVU, para centrar la publicidad en un beneficio que los competidores no podían reclamar de manera creíble. Presentó formalmente la idea en La realidad en la publicidad en 1961. Posteriormente, el pensamiento del valor para el cliente trasladó el énfasis de la mera diferencia a los resultados que los clientes realmente valoran. Ray Kordupleski ayudó a establecer la gestión del valor del cliente, y trabajos posteriores de autores como Al Ries, Jack Trout, James Anderson y James Narus agudizaron la conexión entre la necesidad, la diferenciación y la evidencia del cliente.

La batalla por tu mente.

El posicionamiento pregunta cómo la oferta debería ocupar un lugar distinto y valioso en la mente del cliente. Un CVP convierte esa posición estratégica en una promesa concreta que el diseño del producto, las ventas, el servicio y la comunicación deben poder cumplir.

Qué es

Paso 1: acordar los segmentos a los que se dirigirá con el CVP

Comience con los segmentos de clientes a los que la empresa pretende atender. Una matriz de políticas direccionales compara el atractivo de cada segmento con la fortaleza de la propuesta actual de la empresa. En el ejemplo, el segmento 4 no es atractivo y la posición de la empresa es débil, pero su gran tamaño significa que los gerentes deberían probar si la oferta se puede mejorar antes de retirarse. Los segmentos 2 y 3 pueden volverse más rentables o estratégicamente atractivos después de un cambio específico. El segmento 1 sigue siendo una prioridad a pesar de sus menores ingresos.

Utilice la posición de cada segmento para decidir si invertir, mejorar, mantener o retirarse. El tamaño del círculo indica el peso comercial del segmento; La posición indica atractivo y fuerza competitiva.

Paso 2: considerar las personas destinatarias

Enumere las personas en la unidad de toma de decisiones del cliente y evalúe la influencia de cada persona en la elección del proveedor. El propósito es identificar las necesidades y el juicio de quién debe abordar la propuesta.

Paso 3: crear un retrato de la persona clave que toma las decisiones

Cree un retrato concreto del principal tomador de decisiones. Dé a la persona un nombre, función y contexto demográfico y organizativo relevante. Una propuesta escrita para alguien específico suele ser más precisa que una escrita para un mercado abstracto.

Paso 4: establecer los comportamientos de quien toma las decisiones clave

Describe cómo se comporta el tomador de decisiones en el rol. Las indicaciones útiles incluyen:

• ¿Cuántos proveedores se utilizan para este producto?
• ¿Qué tan leal es el cliente y qué desencadena el cambio?
• ¿Con qué frecuencia y a través de qué canales desea el cliente contactar con el proveedor?
• ¿Hasta qué punto controla el cliente a los proveedores?
• ¿Qué tan accesible es quien toma las decisiones cuando se solicita una reunión?

Paso 5: establecer las necesidades del tomador de decisiones clave

Pasar del comportamiento a los resultados que la persona valora:

• ¿Cuáles son las necesidades principales de esta persona?
• ¿Qué necesidades importantes siguen sin satisfacerse o sólo se satisfacen parcialmente?
• ¿Qué resultados “es bueno tener” mejorarían la experiencia sin impulsar la decisión?

Paso 6: compare su empresa con la competencia

Enumere las necesidades del cliente y las necesidades insatisfechas, luego compare qué tan bien la empresa y sus alternativas satisfacen cada una. Un CVP debe ser relevante para el cliente y significativamente distinto de la competencia.

Paso 7: necesidades que resuenan y se diferencian

Grafique las cinco necesidades principales de los clientes frente al desempeño relativo de la empresa. Los candidatos más fuertes son muy importantes para el cliente y las áreas donde la empresa tiene una ventaja defendible.

Paso 8: crear un titular publicitario

Escriba un título conciso que destaque las afirmaciones competitivas y comunique el resultado principal del cliente. Utilice la hoja de trabajo de necesidades y la plantilla de discurso de presentación para convertir la evidencia en un lenguaje sencillo.

Utilice el razonamiento completo para construir el discurso de ascensor:

Paso 9: pasar el CVP por la prueba 3D

Cuestione la propuesta antes del lanzamiento. Si obtiene una puntuación inferior a 8 sobre 10 en cualquiera de las 3D (deseable, distintiva y defendible), vuelva a elaborar el reclamo o la oferta. La distinción debería importarle al cliente objetivo, no sólo al proveedor.

Paso 10: poner en marcha, supervisar y ajustar la CVP

Alinear la organización en torno a una propuesta coherente y luego traducirla en el sitio web, los materiales de ventas, la experiencia del producto y el comportamiento del servicio. Asigne propietarios y plazos para cada tarea de implementación. Mida la respuesta, la entrega y los resultados del cliente, y revise el CVP a medida que cambien las necesidades y alternativas.

Evolución del modelo

Los primeros CVP a menudo se convirtieron en largos inventarios de beneficios, debilitando la razón central para elegir. Las propuestas de puntos de diferencia favorables mejoraron el enfoque al comparar la oferta con la competencia, pero aún corrían el riesgo de enfatizar diferencias que los clientes no valoraban. Una propuesta de enfoque resonante resuelve ambos problemas: selecciona el pequeño número de beneficios que más le importan al cliente objetivo y que el proveedor puede ofrecer de manera distintiva y creíble.