Innovación inversa (Govindarajan)

La innovación inversa comienza con las necesidades y limitaciones de un mercado emergente, desarrolla una oferta localmente y luego adapta esa innovación para su adopción en un mercado más rico. El desafío central de Vijay Govindarajan para las multinacionales es crear donde existe la necesidad insatisfecha en lugar de simplemente exportar una versión diluida de un producto diseñado en otro lugar.

Cuándo usarlo

• Utilice el marco cuando una oferta diseñada para un mercado de altos ingresos sea inasequible, inaccesible o poco adecuada para los clientes de un mercado emergente.
• Explorar si las limitaciones locales podrían producir una solución más simple, más resiliente o más económica con valor en otros mercados.
• Úselo cuando un competidor local exitoso pueda ingresar al mercado local de la empresa desde una base de costes y capacidad diferente.
• Evite asumir que los países o clientes forman grupos homogéneos de “desarrollados” y “en desarrollo”; definir el trabajo, la infraestructura y el segmento reales.

Orígenes

Vijay Govindarajan y sus colaboradores desarrollaron y popularizaron el concepto de innovación inversa mediante investigaciones con empresas multinacionales. Govindarajan la define como una innovación adoptada primero en un mercado emergente o de bajos ingresos que luego “fluye cuesta arriba” hacia uno más rico. Su libro Innovación inversa: crear lejos de casa, ganar en todas partes, en coautoría con Chris Trimble y publicado en 2012, organizó el enfoque de gestión y los casos.

Qué es

La innovación inversa no es la exportación de un producto premium existente después de eliminar funciones. Le otorga al equipo local autoridad para rediseñar la propuesta de valor, la estructura de costes, la tecnología, la distribución y el modelo de negocios en función de las condiciones locales.

Innovación inversa

El proceso se vuelve “inverso” cuando la innovación resultante se adopta posteriormente en un mercado tradicionalmente tratado como fuente de innovación. La transferencia puede requerir nuevas características, certificaciones, canales o posicionamiento, pero la arquitectura central se origina en el primer mercado.

Un ejemplo estratégico son los tractores. Mahindra construyó máquinas robustas y de bajo consumo de combustible adecuadas para muchos pequeños agricultores indios, incluidos modelos alrededor de 35HP, y entró en Estados Unidos a mediados de la década de 1990. En lugar de desafiar directamente a las máquinas agrícolas gigantes de hasta 600HP, sirvió a agricultores aficionados, paisajistas y contratistas. La adaptación del producto y el servicio del distribuidor respaldaron el crecimiento.

Posteriormente, John Deere fortaleció el diseño local para la India en lugar de depender de productos simplificados concebidos para Estados Unidos. El caso ilustra ambas direcciones: una empresa de un mercado emergente puede ascender, mientras que una multinacional puede establecer capacidad de innovación local y luego transferir el aprendizaje entre mercados.